Фрагмент из книги "PRописные истины. Почему не все могут сделать очевидное". Репутация как средство передвижения

Что такое репутация, зачем она нужна и сколько можно проехать на своем добром имени

Мне часто приходится выступать перед студентами — на конференциях и форумах. Вопрос, который я люблю задавать аудитории, элементарен, как атом: что такое репутация? Удивительно, но мало кто готов дать на него вразумительный ответ. Не книжными определениями про нематериальные активы, а на уровне простых человеческих понятий.

Расскажу такой анекдот.

Богатый англичанин приезжает в салон за новым Rollse­Royce. Тщательно выбирает комплектацию, обивку салона, дополнительные опции. Наконец платит и через некоторое время забирает свою машину. Выезжает за ворота и проезжает сто миль, после чего машина останавливается. Он звонит менеджеру, автомобиль забирают обратно в салон. Через некоторое время менеджер звонит и рассыпается в извинениях: произошла ужасная ошибка, с конвейера сошел автомобиль без двигателя.

— Как без двигателя? Ведь я проехал на нем сто миль!

— Ну, это вы на репутации, — отвечает находчивый продавец.

В этом суть. Сколько проедет наш автомобиль на одной репутации? В одном случае сто миль, в другом — десять километров, а в третьем — не сдвинется с места. Весь вопрос в длине пути.

И вот еще что. Чтобы машина ездила долго и на большие расстояния, ее надо любить. То есть не пропускать поездки на сервис, вовремя менять масло и устранять мелкие неисправности.

Репутация — вещь не случайная и не сиюминутная. Это — плод регулярных и активных усилий, причем далеко не только одних пиарщиков. Наивно полагать, что репутацию делают ушлые специалисты по коммуникационным технологиям — ее создает сама компания, подтверждая и укрепляя ее каждый день и каждый час в каждой точке контакта с каждой из своих аудиторий. И каждый такой контакт — момент истины. Чистилище.

В этом смысле принципиальным является еще один простой вопрос, на который почему­то не могут ответить во многих аудиториях: чем репутация отличается от имиджа?

Здесь очень правильно было бы обратиться к изначальному смыслу этих иноземных слов. Reputation — это «известность», «слава», «доброе имя». В то же время Image — «снимок», «образ», «представление», «изображение», «отражение». Мгновенный снимок улыбающегося человека дает хорошее впечатление о нем в данный момент времени, но мало что говорит о его прошлом, его жизни, семье и друзьях, его порядочности и добром имени. Поэтому репутация — куда более сложная и выпуклая материя, это, если хотите, накопленный имидж, фотоальбом, в котором мы видим снимки из разных периодов жизни объекта. С другой стороны, доброе имя является эквивалентом уровня доверия, заработанного за весь предыдущий период у своего окружения. Интересно, что в английском языке один из синонимов слова «доверие» — «кредитоспособность» (credibility), возможность человека или компании вернуть долг.

В этом смысле вопрос о репутации переходит в очень понятную материальную плоскость — сколько денег вам готовы дать взаймы? Если мы говорим о корпоративной репутации, то здесь вопрос стоит уже не только о сумме, но и о процентах, которые отражают размер рисков. Низкий уровень доверия к заемщику — выше риски, больше проценты. Другие компоненты репутации тоже вполне осязаемы.

Доброе имя компании как работодателя экономит ей деньги. Сотрудники готовы работать за меньшую зарплату, потому что достойный бренд — это путь к дальнейшей карьере, это хороший опыт, профессиональная школа, достойная корпоративная культура и прочие преимущества, пусть и за чуть меньшие деньги. И наоборот, сильный корпоративный бренд — хороший способ удержать лучших сотрудников у себя.

Список таких примеров можно продолжать сколько угодно. Почему за акции компаний одного и того же сектора рынка акционеры готовы платить разную цену? Почему одним компаниям не дают кредиты, а к другим выстраиваются в очередь с деньгами? Почему партнеры готовы дольше ждать поставок товара или возврата кредита, не обращаясь в суд? Почему клиенты одних компаний готовы не только покупать их товары, но и привлекают новых потребителей? Ответ все тот же: доверие делает чудеса, приводя в движение автомобиль даже без двигателя.

Доктор Зло 
или Как плохие доктора калечат здоровье, так плохие пиарщики наносят непоправимый ущерб репутации своей компании

Случилось мне как­то заболеть и воспользоваться услугами участкового врача. По вызову к нам приехал хмурого вида мужчина, который, по­моему, перепутал профессию, или потерял к ней интерес, или просто не любит людей. В общем, коновал. Интересно, что на визитке у коновала значилось, что он кандидат каких­то там наук.

Прописал он мне лекарство и отбыл восвояси. В поликлинике, правда, врачи потом долго удивлялись: данное лекарство, говорят, уже года три никто не использует — неэффективно, а побочных эффектов много.

В общем, этот эскулап напомнил мне некоторых современных пиарщиков. Выписывают сильные лекарства, а если те не помогают, предлагают другие, не думая о последствиях.

Так же, как многие врачи лечат болезни, а не человека, так и многие пиарщики сначала действуют, а потом самоотверженно борются с последствиями своих действий.

В 20–30­х годах прошлого века в результате массовых зачисток комсостава в ходе Гражданской войны, локальных конфликтов и сталинских репрессий красные командиры росли по службе очень быстро: комвзвода мог начать командовать полком, а лейтенант вырасти до генерала.

Но акселерация чревата болезнями роста. Органы и мышечные ткани не поспевают за костяком, да и сам костяк не успевает окрепнуть.

Бурный рост российского бизнеса, выход за пределы России и СНГ, IPO поставили перед компаниями новый масштаб задач в области коммуникаций. Все они требуют от PR­специалиста знаний, а главное умений на уровне лучших международных стандартов. Но откуда им взяться, если люди, бывает, приходят в PR по принципу «надо же куда­то деть хорошего мальчика или девочку».

Мальчики и девочки, слава богу, кое­чему уже научились и почувствовали себя взрослыми. Вообще, чего не занимать нашему PR — так это амбиций. Вспоминается в этой связи один уже довольно бородатый анекдот. Запуск своего нового продукта Coca­Cola отметила концертами, грандиозным фейерверком, массовыми гуляниями и акциями в 50 странах мира. Кульминацией стал запуск бутылки нового напитка на международную космическую станцию… А на заводе «Буратино» считают все происходящее дешевым рекламным трюком.

Как ни странно, самым простым в PR оказалось научиться действовать: проводить те или иные мероприятия, пресс­конференции, презентации.

Действиям уделяется большое внимание: этот этап заметнее и красочнее других, а также приносит видимые результаты.

Но иногда такой PR напоминает метания курицы, приговоренной к супу, после точного удара хозяйского топора. Все очень энергично, живенько, впечатляюще — и примерно тот же результат. Гораздо сложнее научиться задавать себе простые вопросы: зачем? для кого? когда? — и отвечать на них.

Отсутствие нормального диагноза становится ключевой проблемой, как при лечении человека, так и при строительстве репутации. Удивительно, но то, что стало, например, в маркетинге вещью распространенной и даже обыденной, по­прежнему остается экзотикой для PR­индустрии, хотя времена меняются и все больше компаний начинают заказывать репутационные исследования и аудиты, проводить глубинные интервью и опросы своих аудиторий, то есть смотрятся в зеркало, прежде чем решить, что поправить в своей внешности.

Кризис — уже рядом
или Как управлять коммуникациями в кризисных ситуациях

Кризис. Кризис? Кризис!

Он уже рядом. Он прямо за дверью. И если сегодня на голову вам не упал кирпич, не врезалась машина, не взорвался газ в подъезде, то не думайте, что вас пронесло. Как говорил герой фильма Пола Верховена «Звездный десант»: «Хотите жить вечно?!».

Один мой друг­журналист любит повторять: «Надейся на худшее, тогда и плохое покажется хорошим». Это тот самый случай, когда уместно выражение: «Оптимисты — плохо информированные реалисты…».

Иногда мне кажется, что у «Вымпелкома» что­то с кармой. Будто кто­то навел порчу или заколдовал эту, в общем­то, замечательную компанию. В среднем раз в полгода, с завидной регулярностью, этот крепкий корабль трясут нешуточные штормы. Или шторма. Как кому нравится. Может быть, дело просто в масштабах бизнеса и в динамике роста. И в том, что это кому­то очень не нравится.

В свою очередь статус публичной компании, акции которой обращаются на бирже, делает эти кризисы заметней и ярче. Живем, как говорится, на яркой стороне.

Впрочем, как любит говорить наш босс Александр Изосимов, что нас не убивает, то делает крепче. Сейчас наша крепость приобрела практически железобетонный характер.

Попытка отобрать частоты в Москве, налоговый кризис, от которого несколько месяцев трясло весь российский бизнес, нехватка номерного ресурса, лицензии на Дальний Восток… Каждого из этих кризисов хватило бы на одну полноценную корпоративную жизнь.

Перед кризисом все компании равны, независимо от частоты его появления. От него нет иммунитета. Просто одни встречают его как московские коммунальные службы первый снег, а другие — во всеоружии. И здесь опыт — бесценная вещь для отработки навыков кризисного реагирования.

Нам, например, закалка явно пошла на пользу. По крайней мере компания научилась относиться к кризисам как к проектам и соответственно применять к ним соответствующий инструментарий.

Мы научились воспринимать кризисы без сантиментов и выделять их из мутной череды инцидентов и конфликтных ситуаций.

Пиарщик должен быть самым информированным человеком в организации. Ну, или одним из самых. Руководствуясь этой догмой, я в свое время подписался на всевозможные рассылки от технической дирекции и чуть не впал в депрессию. Рассылки о разных технических происшествиях начали поступать пачками: на одном конце страны порвали провод, на другом не работает базовая станция, в N­ске не проходят платежи, а в M­ске — SMS­ки. Это нормально: большой организм, тысячи базовых станций и коммутаторов, миллионы клиентов. В общем, не кризис.

Так что же такое кризис? Почему­то такой простейший вопрос часто ставит аудиторию в тупик. Называют все что угодно: инциденты, проблемы, конфликты. Иногда слушать это довольно забавно.

— Это резкое изменение, — сказала мне как­то одна студентка.

— Хорошо, — ответил я на это. — Вот увеличение зарплаты вдвое — это резкое изменение для вас? Стало быть, это кризис?

Кризис — не резкое изменение, не конфликт и не инцидент. Это не несчастный случай и не ужас, летящий на крыльях ночи. Кризис — это угроза, которая нависает над бизнесом, делает невозможным привычный ход вещей, ставит вопрос о самом существовании вашей организации и — главное — препятствует ее работе. Все остальное — от лукавого. Так что расслабьтесь и наслаждайтесь. У вас еще все впереди J.

У кризиса есть опознавательные знаки. Если компания биржевая, значит, почти наверняка упадут ее акции (могут теоретически и вырасти, но это экзотика). Ну и пресса, конечно, слетится на запах жареного — на ее улице будет праздник… Если кризис касается клиентов, значит, вам оборвут телефоны, а в офис невозможно будет просочиться. В общем, вы поймете. Если у вас проблемы с финансами, то партнеры выстроятся в очередь, чтобы вернуть свои кровные.

Это важно — знать признаки кризисных ситуаций. Они говорят об истоках кризиса и его влиянии на определенные целевые аудитории. Скажем, если компания на четверть сокращает штат, очевидно, что для персонала это будет кризис во всей красе. В то же время инвесторы могут рукоплескать этому решению — ведь оно ведет к снижению издержек. Точно так же претензии госорганов к компании (могу ответственно заявить на опыте «Вымпелкома») вряд ли сильно взволнуют покупателей ее продукции.

Для понимания того, как работать с кризисом, важны его принадлежность и характер. Кризис может быть техногенным, политическим, экономическим, технологическим, природным или организационным. По своей природе он бывает внезапным и прогнозируемым. Наконец, с точки зрения географии, он может распространяться на всю страну, отдельный регион, город или район. Все это также диктует свой подход к его разрешению.

Как спланировать свою деятельность в ходе кризиса и можно ли это сделать вообще? Как правильно оценить ресурсы и организовать необходимую работу? Поздно задавать себе все эти вопросы, когда кризис уже на пороге. Лучший кризис — кризис несостоявшийся, поэтому ключевую роль в кризисном менеджменте играет работа с рисками. В идеале в компании должен быть департамент, орган, который отвечает за эту скучную и повседневную активность — как радар, отслеживает на дальних подступах грозовые фронты и готовит эшелонированную оборону. Большинство кризисов предсказуемы. У вас недруги во властных структурах? Жесткая конкуренция в индустрии на грани фола? Постоянные проблемы с уровнем сервиса и перегруженные технические мощности? Очевидно, что с этим можно работать. Инопланетяне ведь не прилетают каждый день. А если кризис можно предсказать, то его можно и победить или снизить его эффект до минимума. Скажем, если нам известно о паводке, то нельзя обратить воду вспять, но можно вывести людей и спасти имущество.

Что же делать, если кризис все­таки случился? Внезапный, как первая любовь.

Во­первых, нужно собрать «пожарную команду» во главе с сильным и наделенным полномочиями лидером.

Во­вторых, необходим детальный анализ, который позволит выяснить природу катаклизма, его признаки и, соответственно, степень влияния на ту или иную аудиторию. Затем нам нужно определиться со стратегией кризисного реагирования — генеральной линией самой компании и коммуникационной составляющей.

Дальше все должно происходить как в обычном PR­проекте. Мы выбираем аудитории: с кем и о чем хотим разговаривать. Определяем, какой посыл хотим донести и по каким коммуникационным каналам. Наконец, составляем план действий и претворяем его в жизнь, после чего, конечно, пьем шампанское, если действия были успешными (подробно они описаны в главе «Романтическое планирование»). Вроде все просто. Но эта простота только на поверхности.

У кризисного планирования есть, конечно, своя специфика. Первое — временной пресс, который давит на команду: взрыв на вокзале, падение самолета, захват заложников — все эти события случаются внезапно и очень быстро. Соответственно, времени на анализ, размышления и планирование крайне мало. А значит, лучший способ справиться с ситуацией — иметь понятную, логичную и, главное, работающую процедуру реагирования на этот самый случай.

Другая особенность — кризис случается у всех на виду. Он в фокусе внимания, под прицелом телекамер, и каждый удачный или не очень удачный шаг компании, каждое слово и жест ее лидеров станут активно обсуждаться и толковаться публикой. В общем, на вашей премьере будет аншлаг.

Кризис требует от компании предельной дисциплины. Учитывая внимание аудитории к каждому слову, количество публичных спикеров должно стремиться к единице, а сами слова должны быть тщательно взвешены. Это сложно, потому что каждый сотрудник компании — по сути, канал коммуникаций, у него есть друзья и родственники, которые в случае кризиса бросятся выяснять «всю правду». СМИ примутся искать источники, экспертов, задавать вопросы службе поддержки и простым сотрудникам. Выдержать единый посыл и сохранить цельность позиции в такой ситуации — непростая задача.

Сам посыл, который компания транслирует обществу, должен быть конструктивным. Несмотря на проблемы, жертвы и убытки, компания в своих коммуникациях должна быть сконцентрирована на плане спасения, оказании помощи, компенсации семьям и т. д. В общем, надо показать, что ситуация находится под контролем.

Один из самых важных вопросов для нас — как работать со СМИ во время кризиса? Обозначу лишь несколько принципов, которых, на мой взгляд, должен придерживаться PR­специалист в подобной ситуации.

• Всегда быть на связи. Понятно, что информация нужна здесь и сейчас и выходные, отпуск или ночное время не являются основанием для отсутствия позиции.
• Действовать на опережение. Нехитрая житейская мудрость «Кто первым встал — того и тапки» оказывается очень уместной в кризисной ситуации. Дело в том, что СМИ в кризисе начинают работу «с колес». На первом этапе информации, как правило, очень мало, а значит, ценность ранних комментариев особенно высока. Счастье для компании, если она среагировала быстро. Но если нет, журналисты найдут других «экспертов», знакомых с ситуацией. Причем для публики совсем не важно, разбирается этот эксперт в вопросе или нет. Мы ведь тоже не специалисты. Суждения и оценки будут формировать картину события. И что хуже всего — ранние комментарии попадают в активную ротацию, перепечатываются по лентам агентств и звучат в радио­ и телеэфирах, а сформированное ими представление затем очень трудно переломить.
• Предвосхищать вопросы и быть к ним готовым. В этом, наверное, и есть главная задача кризисных коммуникаций — подготовиться к возможным проблемам во всеоружии.
• «No comments» — плохой комментарий. Недоговоренность и тем паче отказ от комментариев порождают подозрения в нечестности, сокрытии правды, лицемерии. Проблема в том, что если у общества есть спрос на информацию о кризисе (а в этом можно не сомневаться), то оно его удовлетворит. Вопрос только как — с нашей помощью или без нее. СМИ всегда найдут аналитиков, лидеров мнений, мнимых экспертов или конкурентов, готовых прокомментировать вашу проблему. Тот информационный объем, который требуется целевым аудиториям, можно принять за константу. Значит, наша задача — максимально заполнить этот объем собственной информацией и собственной трактовкой событий и оставить минимум места для разнообразных спекуляций. Вот и все.
• Эта статья все равно выйдет. Мы с вами понимаем, что для СМИ кризисы — самый востребованный продукт, а значит, ни уговоры, ни увещевания не помогут избежать публикаций, и это надо знать назубок.
• СМИ нам ничего не должны! Почему­то об этом иногда забывают. Не надо рассматривать СМИ как врагов, но и нашими друзьями они не станут. У них есть собственные интересы, которые в кризисной ситуации сильно расходятся с нашими.
• Сотрудничество и партнерство, как в кризисной ситуации, так и до нее. Но нужно ли нам это? Ведь СМИ все равно напишут и покажут все как есть. Это так, весь вопрос в том, насколько полно при этом они отразят нашу позицию, дадут ли в эфир наш комментарий, предоставят ли нам трибуну для разговора со своей аудиторией. И здесь регулярные и доверительные отношения со СМИ — ценный капитал.
• СМИ — только одна из целевых аудиторий, не стоит об этом забывать. Собственно, иногда они вообще не считаются аудиторией — лишь каналом коммуникации, влияющим на другие целевые группы. Иногда разговор с сотрудниками или оперативная коммуникация с инвесторами куда важнее для урегулирования кризиса, чем сотрясание воздуха на пресс­конференции.
• «Говорить правду быстро и всем». Универсальный и, как ни странно, работающий принцип кризисных коммуникаций.

Что является индикаторами завершения кризиса? Как понять, что работа, проведенная нами, не прошла даром?

Прежде всего это восстановление прежнего (предкризисного уровня) или выход на стабильный уровень курса акций компании. Другой, не менее важный индикатор, — спад интереса к проблеме со стороны СМИ и других целевых групп (прекращение обращений клиентов в звонковый центр, офисы продаж и т. д.). И наконец, это восстановление нормальных бизнес­процессов и процедур функционирования компании.

Итак, кризис миновал. Награды нашли героев. Бизнес снова идет как по маслу, счастливые клиенты радостно покупают продукцию компании, довольные инвесторы вкладывают деньги, государство приводит вас в пример другим участниками рынка…

Что делать дальше специалистами по кризисным коммуникациям? Мой совет — готовиться к новым проблемам. Ведь если у вас все хорошо, значит, вам чего­то не рассказали…

Кризис считается завершенным, если устранен основной его источник — препятствие, мешающее нормальному функционированию компании, и аудитории, вовлеченные в него, оповещены о разрешении кризисной ситуации.

Табачок врозь
или Может ли существовать дружба между журналистом и пиарщиком и нужна ли она вообще для эффективной работы

Говорят, что в политике нет постоянных друзей — есть постоянные интересы. Про нас с журналистами точнее не скажешь. Пиарщик и журналист — братья навек. Заклятые друзья, как гусь со свиньей или кобра с мангустом.

Мы всегда вместе, всегда рядом и частенько думаем друг о друге, как любящие супруги, которым есть что скрывать. Наши отношения полны драматизма, выпуклы и причудливы. И все же друг без друга нам никуда.

Когда я работал в деловой журналистике, то думал о пиарщиках как о ненужной прослойке между прессой и ньюсмейкером: некомпетентные, ленивые и лицемерные люди, которые мешают процессу создания новостей.

Сейчас я иногда даю волю чувствам по отношению к журналистам. Например, когда мне задают пять раз один и тот же вопрос или спрашивают, сколько будет два плюс два, а потом уточняют: «А можно вас процитировать, что это пять?» — «Так я этого не говорил». — «Да? М­м, а можно сказать, что это три?» — «Так я и этого не говорил…» — «Да?.. Ну, я еще перезвоню».

Иногда я думаю, кто из нас больший пиарщик в том негативном смысле, который часто приписывается нашей профессии? Манипулятор, жонглирующий фактами, агитатор­пропагандист (была в СССР такая отдельная профессия), промывающий мозги, фокусник, выдающий черное за белое, — все это пиарщик.

Но черного и белого в жизни не бывает. Есть пиарщики, которые демонстрируют самые высокие нравственные стандарты, есть СМИ, которые ведут себя как настоящие представители древнейшей профессии.

Посмотреть хотя бы, как СМИ обращаются с фактами. Я даже не беру экстремальных ситуаций, когда они без всяких затей отражают позицию своего спонсора — будь то государство или бизнес­группа. Обсуждать это не очень интересно, здесь и так все понятно.

Давайте договоримся, что речь идет о независимых СМИ — в том смысле, как это понимается в цивилизованном обществе.

Так вот. Даже для таких печатных изданий искажения информации весьма велики. Это читатель с утра думает, что он читает все самое важное. Нет, он читает то, что считает важным редактор, который за день отправил в мусорный ящик десяток­другой пресс­релизов с новостями компаний, и, в основном, поделом. Но иногда все происходит как в старом анекдоте. Моисей, сойдя с горы Синай, обратился к народу со словами: «Дети мои, я принес вам пятнадцать (одна из трех его скрижалей падает и разбивается)… нет, десять заповедей господних!».

Затем трактовка событий. Понятно, что любой факт красен оценками. Можно пить водку, а можно делать это с особым цинизмом. Слава богу, современные СМИ не пытаются быть газетой «Правда» советских времен. Но на окраску событий по­прежнему влияют.

Первое время журналисты деловых изданий вообще не особо стеснялись излагать собственное мнение. Иногда это делалось напрямую, иногда со ссылками на «экспертов». В «Коммерсанте», например, любили ссылаться сами на себя. В середине 90­х годов в газете можно было встретить обороты, типа по мнению экспертов «Ъ», событие следует трактовать так­то и так­то.

Эксперты «Ъ» представлялись мне бородатыми старцами, умудренными жизнью и опытом и знающие всю подноготную событий. Авгуры, секта мудрецов. Когда я начал работу в этом издании, то никак не мог встретить старцев: журналистами оказались очень молодые и в основном безусые люди.

Потом появилась газета The Moscow Times, которая первой привнесла дух западной журналистской школы. Сухая новость, комментарии стороны — инициатора новости, комментарии конкурентов, мнения аналитиков и, собственно, все. Никаких личных рассуждений, внутренних экспертов и прочих вольностей. Почему так — понятно. С одной стороны, прокрустово ложе, в которое попадают журналисты таких изданий, убивает индивидуальность, яркий стиль, образность, эмоциональную окраску — все, чем так сильна была, например, советская журналистская школа.

Зато технологические рамки, требующие определенного набора действий и структуры текста, гарантируют достойный средний уровень материала — без прорывов, но и без провалов, зато объективно и по делу. Для эмоционально окрашенных материалов существуют специальные резервации — колонки обозревателей, рубрики мнений и пр.

И это правильно. Это модель журналистики, обкатанная десятилетиями, если не веками. Она оставляет читателя наедине с фактами и набором мнений причастных к событию людей, давая ему возможность делать выводы самостоятельно или почти самостоятельно. Но к этому вопросу мы еще вернемся.

Эстафету Moscow Times подхватили «Ведомости», выведенные на рынок тем же издательским домом Independent Media. И затем подобный подход к журналистике стал преобладающим и распространился повсеместно. Казалось бы, в таком случае возможность журналиста влиять на материал сводится к минимуму — ведь он не может давать собственные трактовки событий.

На практике это не совсем так. Да, собственное мнение журналиста в статье мы не увидим. Но если он человек достаточно опытный и обладает к тому же собственным мнением по данному вопросу — например, относительно того, кто прав в конфликте акционеров, — то у него есть возможности это отразить. Понятно, что мнения конфликтующих сторон не изменятся, останутся противоположными и, скорее всего, противники получат в качестве трибуны равный объем текста.

А дальше идут мнения аналитиков, которые открывают перед журналистом возможности для маневров. Индустриальные и финансовые аналитики, следящие за тем или иным рынком, — особая каста. К их мнениям прислушиваются, их позицию уважают, с ними стараются дружить и ньюсмейкеры, и журналисты.

Однако видение событий членами касты не одинаково. Иванов считает, что прав один участник конфликта, Петров на стороне оппонентов, Сидоров строит прогнозы, кто кому в итоге продаст свою долю и уйдет восвояси. Опросив троих, журналист может выбрать, какое мнение лучше вписывается в концепцию материала — в его концепцию. Бывает, что репортер идет дальше, пытаясь вписать в свою концепцию и мнения ньюсмейкеров.

И это самое скверное. Опытный журналист может манипулировать ингредиентами, входящими в материал, и отражать свою «концепцию» с помощью описанных выше трюков. При этом материал будет выглядеть на 100 % объективным, и из него не будут «торчать уши». Вам вроде бы оставляют право выбора, но подталкивают к определенному суждению.

Каковы в этом случае мотивы для манипуляций — неизвестно: опыт, доверие одной из сторон или недоверие другой, предвзятость, заказ? Или мнение редактора, которое по тем же причинам не совпадает с журналистским? Конечно, такие ситуации — скорее исключения из практики, но они имеют место.

Часто искажения смысла вносят заголовки статей, написанные в задорном ключе, или вводная часть текста, которая кратко отражает его основную мысль.

Понятно, что для газеты или журнала основной продукт — это материалы. При этом яркий заголовок с игрой слов, хлесткая подводка, острый вынос и т. д. — то, что цепляет на крючок, продает статью, побуждает читателя ее прочитать.

Здесь также поле для манипуляций весьма обширно: ведь яркий заголовок может поменять смысл материала, задать совершенно противоположную тональность, сместить акценты. Беда в том, что в условиях информационной перегрузки 80 % аудитории газету не читают, а просматривают, довольствуясь заголовками и подводками к тексту, которые обычно набираются жирным шрифтом, поэтому информация, доносимая таким образом, часто спекулятивна и противоречива.

В апреле 2005 года мы провели пресс­конференцию, посвященную началу ребрендинга «Билайн». В частности, много говорили о видимых изменениях — в логотипе и фирменном стиле. Так из логотипа ушли синий цвет, аббревиатура «GSM» и графическое изображение пчелы.

Одна из статей, посвященных ребрендигу, в целом абсолютно объективная и адекватная, передала суть изменений достаточно емко. «Пчелка сдохла» — таким был ее заголовок.

— А что, — сказал мне потом журналист. — Написано же все правильно.

Ну да, возразить трудно. Как в том известном анекдоте про пропажу серебряных ложек — ложечки­ то потом нашлись, но вот этот неприятный осадок…

Еще большие искажения смысла возникают, когда, например, «хитовый», но отраслевой материал «вытягивают» на первую полосу. Из него редакторы пытаются сделать нечто, интересное не только участникам данного рынка, но и всем читателям.

У редактора очень непростая задача. В условиях дедлайна ему надо преобразить материал, да так, чтобы он, ничего не потеряв с точки зрения «фактуры», объективности подачи и прочего, стал понятен гораздо более широкой аудитории. Это достойно уважения.

Однако надо признать, что трудности перевода имеются, и часто с водой выплескивают младенцев, а первополосные тексты становятся далекими от реальности. Говоришь потом с журналистом, мол, что же ты, старичок? Мы же вроде все это вчера обсуждали. «Да ты понимаешь, все так, но заголовок и подводку не я писал…»

И снова хочется спросить: «Так кто из нас больший пиарщик? Кто больше искажает информацию? Кто подтягивает факты и комментарии под свою концепцию? Кто в попытке упростить сюжет делает карикатуру на серьезные события? Кто подает прошлогодние факты как свежую сенсацию?».

Кстати, о сенсациях. Не буду говорить, что журналисты ленивы — это, конечно, не так. Но они, как и все люди, живут в мире устоявшихся стандартов, ценностей, контактов, определенного образа жизни и мироощущения. При этом журналистика — такая работа, которая требует быть бунтарем, каждый день делать открытия, копать там, где уже проводились раскопки, не верить никому, не соглашаться и не сдаваться в поисках новой информации. Жить так день за днем очень сложно, поэтому не всем журналистам удается выйти за пределы очерченного круга. Лента новостей, пресс­релизы, пресс­конференции… Чтобы получать настоящие сенсации — говорю это как бывший деловой журналист, — надо быть своим в «тусовке», иметь собственных информаторов, держать руку на пульсе событий, следить за всеми альтернативными каналами информации (включая интернет­конференции и блоги), внимательно читать документы, а также звонить, звонить и звонить. Лень и отсутствие любознательности могут стать причиной искажений.

Приведу такой пример. Когда генеральным директором «Билайн» стал Александр Изосимов, было известно и официально объявлено компанией, что его контракт рассчитан на три года. Спустя два года два крупнейших акционера компании — Telenor и Altimo — не сошлись в своих взглядах на стратегию развития «Вымпелкома», в частности, на проблему выхода компании на рынок Украины.

В целом ряде интервью г­н Изосимов говорил, что для него как генерального директора основной проблемой становится отсутствие стратегической ясности, которая позволяет прокладывать дорогу для компании на пять­десять лет вперед. И другим его посылом было то, что затягивание конфликта может стать причиной его ухода.

Любопытно, что пресса ходила вокруг этого факта, логично вытекающего из всего происходящего, довольно долго. Даже спотыкалась, задевала за него, но не замечала.

Как­то раз тот же самый вопрос Александру был задан одним из норвежских журналистов. А ответ опубликован в норвежской газете. А затем перевод, случайно попавший в Интерфакс, побудил журналиста агентства дать материал под заголовком «Изосимов может покинуть “Вымпелком”». И только потом на легкую добычу бросились остальные деловые издания.

Утром сенсация была на первых полосах или в открытии деловых блоков самых известных деловых газет, зачитывалась по радио в рубриках «Обзор СМИ». В общем, информация стала НОВОСТЬЮ. Существенной новостью. Кроме всего прочего, она повлияла на курс акций компании, уронив его на 4 % (никакие другие события в этот день на фондовый рынок не влияли). А это, исходя из капитализации «Вымпелкома» на тот момент, составило около 350 млн долларов.

Но ведь новость не родилась вчера — ей было не менее трех месяцев отроду. Является ли это искажением информационной картины?

На одном из моих мастер­классов слушательница увидела в этом примере подтверждение теории заговора и до хрипоты спорила о том, что новость была инспирирована темными силами внутри компании или за ее пределами с целью обогащения на разнице в курсе акций.

Поверьте, все проще. Журналистская машина работает так, что иногда выдает за сенсации старые новости, давно потерявшие свою свежесть. Просто читатель, далекий от специфики данного рынка, не в состоянии оценить свежесть материала.

В качестве резюме хочу сказать следующее: СМИ искажают информацию и делают это постоянно и настойчиво, когда случайно, а когда и осмысленно, когда спонтанно, а когда и регулярно.

Та информационная картина дня, которую мы получаем, не соответствует или не вполне соответствует действительности. Просто мы не можем этого проверить, поэтому потребляем те новости, которые считают важными и актуальными сами СМИ, причем в той подаче, которая кажется им наиболее правильной.

Мы как слепые, которым поводырь описывает картину мира. Мы вынуждены доверять поводырю, не зная, хороший он парень или так себе. Это реалии, с которыми приходится считаться.

Несколько спасает ситуацию конкуренция — она держит журналистов в тонусе, заставляет аккуратнее относиться к фактам, быстрее выдавать информацию и точнее передавать суть событий. Наконец, серьезный оздоровительный эффект на ситуацию оказывают и, безусловно, еще окажут новые каналы коммуникации — социальные и профессиональные сети, блоги, отраслевые интернет­конференции, подкасты (об этих каналах я собираюсь рассказать подробнее в одной из следующих глав). Они без посредников дают альтернативный взгляд людей на события, предоставляют доступ к другим новостям и новой информации, расширяют наше восприятие событий и облегчают понимание происходящего.

Для чего, вы думаете, я все это написал? Чтобы поругать журналистов? Да вовсе нет! Тем более я сам был в этой шкуре около пяти лет. Понятно, что СМИ искажают информацию не со зла — просто у них есть заказчик, в интересах которого они формируют и адаптируют информационное поле, иногда с заметными искажениями. И этот заказчик вовсе не бизнес, а читатель и зритель, который диктует свои требования.

В этом наше единство и наша противоположность. Наши цели схожи — информировать о происходящих событиях, но у нас разные заказчики — с разными требованиями и разной сферой интересов.

Who Is Mr. Director?
или Как строить имидж руководителя, нужно ли делать из руководителя звезду

Извечный для каждого пиарщика вопрос: надо ли пиарить первое лицо компании? А если надо, то как и в каком объеме? Понятно, что репутация руководителей компании — часть репутации бизнеса в целом. Причем часть, которую можно померить, а при некоторых обстоятельствах даже определить ее денежный эквивалент.

Знаете, сколько стоит самый дорогой CEO в мире? Ну, может быть, не самый дорогой в смысле зарплаты, но самый весомый с точки зрения соотношения его собственной репутации и капитализации компании. Так вот, 16 млрд долларов. Так оценивается инвестиционным сообществом рыночная стоимость директора Apple Стива Джобса. Эта оценка — результат исследования ТОП­30 самых авторитетных генеральных директоров (в оригинале Most Reputable), которое ежегодно проводит интернет­издание Barron’s Online, входящее в группу Dow Jones.

Понятно, что потеря такого актива, например, уход со своего поста или ущерб доброму имени лидера — непоправимый вред для репутации и, что хуже, капитализации Apple.

А вот уже пример из нашей собственной практики. Новость от 7 июня 2006 года о том, что генеральный директор «Вымпелкома» Александр Изосимов может покинуть свой пост, снизила капитализацию компании на 350 млн долларов при общей стоимости акций на тот момент около 9 млрд долларов. Напротив, после утверждения кандидатуры Александра на следующие два года и выпуска соответствующего пресс­релиза, акции компании выросли на 2,4 %, то есть где­то на 300 млн долларов.

Так инвесторы оценили сначала уход генерального директора и последующую смуту, связанную с поиском нового лидера, определением стратегии, поиском консенсуса между акционерами и так далее, а затем его утверждение на прежней должности.

Фондовый рынок — вещь в себе. На него влияет добрая сотня факторов — от теплой зимы или повышения пенсий в Китае до войны в Занзибаре или служебного романа руководителя крупной корпорации. Поэтому часто вычленить вес одного отдельно взятого параметра просто невозможно. Но в данном случае дни были спокойные, рынок — стабильным, а курсы акций наших партнеров по рынку оставались на месте, поэтому можно с большей степенью точности сказать, что оценивался именно лидерский капитал.

Что это такое? Как он нарабатывается? Откуда берется? Связан ли он с постоянным мельканием лидера в СМИ и на людях?

Сторонники активного продвижения лидеров приводят в пример самых ярких гуру современного бизнеса: главу Virgin Ричарда Бренсона, уже упомянутого Стива Джобса из Apple, а также Евгения Чичваркина, президента отечественной компании «Евросеть». Вот, мол, яркие люди, яркий имидж, компания в выигрыше. Но не все так очевидно.

Скажем, Стив Джобс — человек­легенда, лидер, однажды создавший Apple, затем возродивший ее из пепла в период трудностей, когда СМИ восторгались решимостью пионера компьютерной эры реанимировать свое детище за символическую годовую зарплату в один доллар… Потом под руководством легенды на рынок был выведен убийственно успешный плейер Ipod, а затем и Iphone.

Джобс — воплощение креативного подхода к бизнесу, другого взгляда на мир, симпатичный оппортунист в мире компьютерных динозавров Microsoft, IBM и Intel. Слоган «Make different» вошел во многие учебники по маркетингу как пример нестандартного бизнес­подхода.

Все так, могут возразить противники, но, с другой стороны, много ли людей знают шефа корпорации Sony или производителя смартфонов Blackberry канадской компании RIM? И разве это делает данные компании или их продукты менее инновационными, креативными, привлекательными?

Кстати, любопытно, что в рейтинге 50 самых эффективных компаний мира, который ежегодно публикуется журналом Business Week, не так уж и много организаций с широко известными руководителями. Разве что все та же Apple. В списке нет General Electric, Renault­Nissan, General Motors, Microsoft, Disney и других, возглавляемых харизматичными и раскрученными боссами.

Возьмем другой список, ТОП­30 самых признанных и уважаемых инвесторами CEO. В него попадают разные лидеры, публичные и харизматичные фигуры, о которых пишут книги, и гораздо менее известные персонажи, приносящие, тем не менее, хорошие дивиденды акционерам.

Например, Уоррена Баффета и Руперта Мердока знает, в отличие от возглавляемых ими компаний, практически каждая кухарка. Напротив, имена других руководителей что­то говорят только отраслевым экспертам, хотя возглавляют они всемирно известные компании — Xerox, Nintendo, Procter & Gamble, Samsung Electronics.

Это, конечно, не значит, что компании с узнаваемыми руководителями неэффективны. Но и прямой связи между наличием звезд­руководителей и эффективностью бизнеса тоже не прослеживается, так что избыточные вложения в имидж руководителя акционеры могут посчитать напрасной тратой их денег. Это может или просто не работать, или, что хуже, порождать новые риски, которые грозят стать серьезной проблемой для компании.

Не так давно все тот же Стив Джобс был уличен в том, что получал опционы на акции компании, которые датировались задним числом, да еще и без ведома совета директоров. Об этом с удовольствием написала вся международная деловая пресса. В комментариях добавлялось, что Джобс так и не воспользовался опционами и выгоду из акций не извлек, однако неприятный осадок все­таки остался… Напомню, что имя Джобса добавляет в капитализации Apple 16 млрд долларов.

К Бренсону вопросов у общественности вроде нет, но представьте на минуту, что он ушел из компании. И что это будет за Virgin без Бренсона? Или его на миг покинет предпринимательское чутье и инвестиции, например, индустрия производства стволовых клеток или космический туризм окажутся напрасными и разорительными. Может ведь один человек ошибаться? Так же сложно представить инвестиционный бизнес Berkshire Hathaway без Уоррена Баффета или медийную империю News Corp. без Руперта Мердока.

Со звездами отечественного бизнеса ситуация аналогична. Например, хулиганский имидж молодого и харизматичного лидера Евгения Чичваркина стал определяющим и для всей компании «Евросеть». Раздевания клиентов на Тверской, ненормативная лексика (или намек на нее) в рекламе и внутренних коммуникациях, резиновые причинные места в подарок и пр. — часть этого довольно последовательного и успешного позиционирования.

А теперь представим, что компания выросла, окрепла, расширила сферы деятельности и по каким­то причинам решила сменить имидж на более спокойный и консервативный. Возможно ли это при таком лидере? Не станет ли компания в этом случае заложницей имиджа своего шефа?

Другой пример. Раскрученные владельцы российского бизнеса, создавшие индустриальные и финансовые империи, стали настоящими знаменитостями не только в России, но и далеко за ее пределами. Имена многих куда популярнее названий компаний, которыми они управляют. Кто вспомнит, какие активы у Виктора Вексельберга, Олега Дерипаски или Романа Абрамовича? Кроме клуба «Челси», конечно, и яиц Фаберже.

Помогает ли такая широкая известность их бизнесу? С точки зрения политического капитала и влияния, возможно. Но и риски, приобретаемые таким образом, также возрастают. Достаточно вспомнить куршевельский эротический скандал с экс­генеральным директором «Норильского никеля» Михаилом Прохоровым.

С другой стороны, пиво «Тинькофф» не перестали пить после ухода отца­основателя этого бизнеса Олега Тинькова. Вряд ли потребители прекратят есть конфеты «Коркунов», если родоначальник бренда решит отойти от дел.

Иными словами, на ситуацию нужно смотреть утилитарно, как на кобрендинг — сосуществование нескольких брендов — потребительского и бренда руководителя компании, а также корпоративного бренда самой организации. Если они называются одинаково, то серьезные инвестиции в имидж руководителя абсолютно оправданы.

На международном рынке примеры подобного подхода, кстати, существуют. Майкл Делл в свое время сменил безликое название своей фирмы на имя собственное и, похоже, не прогадал. С другой стороны, надо признать, что такие случаи редки и больше годятся для среднего бизнеса типа адвокатской конторы или PR­агентства, где имя основателя действительно играет первостепенную роль. Оправданы эти инвестиции и в случае изначально более сильного персонального бренда лидера организации. Очевидно, что катание Ричарда Бренсона на воздушном шаре, активные выступления Аниты Роддик из The Body Shop за спасение лесов Амазонки и прочие публичные истории из жизни звезд мирового бизнеса рождаются не сами по себе — это целенаправленное и осмысленное позиционирование этих лидеров, которые понимают ценность собственного бренда и его влияние на бизнес.

Во всех остальных случаях серьезные инвестиции в бренд руководителя — деньги на ветер. Это знание ничего не дает потребителю и не влияет на его выбор, по крайней мере, в положительную сторону. Риски же, связанные с уходом, скандалом, репутационными проблемами лидера, усиливаются.

Значит ли это, что инвестировать в бренд первого лица не стоит? Вовсе нет. Есть еще корпоративный образ и корпоративная репутация, которые гораздо крепче завязаны на чертах лидера, нежели потребительский бренд. Для всех корпоративных целевых аудиторий — а это и есть основные аудитории PR — бренд первого человека в организации имеет конкретную ценность. Для акционера это гарантия успешности его инвестиций, для рекрутера — привлекательность компании на рынке труда, для сотрудника — его защищенность, перспективы роста и т. д. И здесь регулярный и целенаправленный PR может очень помочь как первому лицу, так и компании в целом — дать доступ к нужным дверям и людям, придать вес слову или заявлению, расположить партнеров и успокоить инвесторов. Иными словами, харизматичный лидер усилит репутацию компании, сделает ее более выпуклой и человечной. Вопрос только в чувстве меры.

Автор:  Умаров Михаил Юрьевич