8 (800) 551-22-85 - бесплатный звонок для регионов РФ

+7-916-238-40-04

Контакты

8 (800) 551-22-85

бесплатный звонок для регионов РФ

Санкт-Петербург

+7-981-722-86-95

Москва

+7-916-238-40-04

Версия для слабовидящих Версия для слабовидящих
Ваш город: ______

Семинары и курсы в Москве и Санкт-Петербурге Лицензия на образовательную деятельность № 3504

С кем Вы работники торговли? Предпосылки и методы реорганизации службы продаж

С кем Вы работники торговли? Предпосылки и методы реорганизации службы продаж

С кем Вы работники торговли? Предпосылки и методы реорганизации службы продаж

Последнее время компании больше внимания уделяют обслуживанию клиентов. Это способствует более широкому привлечению и удержанию клиентов, формирует желаемый образ компании, повышает ее конкурентоспособность. Общий алгоритм повышения уровня обслуживания клиентов хорошо известен: разработка стандартов качественного обслуживания, корректировка системы мотивации с учетом разработанных стандартов, обучение, контроль и оценка. Если в отношении части сотрудников это не дает желаемого эффекта, то происходит подбор новых сотрудников, более внимательных, стрессоустойчивых, умеющих работать с людьми. Каждая компания адаптирует алгоритм решения этой задачи с учетом своих особенностей: в организации бизнес-процессов, корпоративной культуре и т.д. Так в некоторых компаниях внедрено и работает понятие «внутреннего клиента», то есть внимательное и уважительное отношение сотрудников друг другу на всех уровнях иерархии компании, такое же, как и к клиентам.

Интересно, что существует в какой-то степени и противоположная задача. Она больше всего знакома руководителям отдела продаж. Суть ее заключается в том, что менеджеры по продажам иногда принимают сторону клиентов, отстаивая их интересы, зачастую в ущерб интересам компании.

Это выражается в том, что менеджеры по продажам:

  • стремятся «выбить» более выгодные условия для клиента (большую скидку, отсрочку платежа, увеличить срок хранения продукции на складе, бесплатную доставку, организацию промо-акции), хотя клиент по объемам закупок едва удовлетворяет тем условиям, которые у него есть сейчас;
  • прямым текстом «советуют» не брать какую-либо продукцию компании (плохая упаковка, низкое качество продукции, позиция не пользуется спросом и т.д.);
  • принимают и «проглатывают» все возражения клиентов, безприкословно верят в них, и потом этими же возражениями «продавливают» лучшие условия для клиентов.

Руководители отдела продаж легко могут продолжить этот перечень признаков, определяющий приверженность сотрудников отдела интересам клиентов.

На самом деле сотрудники отдела продаж отстаивают свои интересы. Ведь переменная часть заработной платы менеджера по продажам зависит от выполнения или перевыполнения плана продаж. Клиент - «рука дающая» и для компании, и для менеджеров по продажам. Увеличить объем закупок или сохранить его на текущем уровне – основная цель и компании, и менеджера по продажам. Но отношение к средствам достижения разное. Менеджеры готовы пойти на все уступки, которые потребуют клиенты, и, как правило, ничего не теряют. Компания при такой системе продаж может потерять все. Поэтому компания больше всех заинтересована в согласовании интересов и выстраивании отношений с клиентами и собственными сотрудниками.

Что в работе компании дает возможность менеджерам по продажам «работать на себя и клиентов»?

Наличие «двойных и тройных стандартов» предоставления клиентам условий работы

Например, директор по продажам одной компании по производству и продаже пищевой продукции считал, что нет смысла устанавливать правила, потом все равно придется их нарушать. В результате в компании одновременно работало несколько систем скидок. Одна официальная, представленная в прайс-листе и руководству компании. Вторая – «переговорная», до нее можно было падать, ведя переговоры с клиентом. Третья – «текущая», ее должны были придерживаться менеджеры, но постоянно стремились нарушить ее и нарушали. Четвертая – «особая», давала возможность менять условия работы с клиентом по усмотрению, исходя из знания и понимания ситуации. Четвертый уровень был доступен лишь старшему менеджеру и директору по продажам. У многих их клиентов даже с обычным объемом закупок были более привлекательные скидки, чем у клиентов менеджеров с таким же объемом закупок. Менеджеры знали об этом и тоже хотели более выгодных условий для своих клиентов.

Компания работает со всеми подряд, отсутствует знание и понимание, кто является целевыми клиентами компании

Например, анализ клиентской базы в компании, торгующей спортивным инвентарем, показал, что 10% клиентов приносят 90% выручки, а оставшиеся 90% клиентов приносят 10% выручки. Вторая группа клиентов не приносит компании никакой прибыли, а только издержки, она «съедает» свою выручку и часть выручки первой группы клиентов, на свое обслуживание. На вопрос: «Кто является целевыми клиентами компании?» - менеджеры по продажам, директор по продажам и руководство компании перечисляют все категории клиентов.

Разным каналам распространения предоставляются одинаковые условия работы или наоборот клиентам с одного уровня канала распространения с одинаковым объемом закупок предоставляют разные условия работы

Когда клиенты узнают об условиях работы своих конкурентов, то требуют улучшения условий работы. Причем требуют обе стороны. Клиент, обладающий меньшей скидкой, хочет восстановления справедливости. Клиент, обладающий большей скидкой, надеется «продавить» менеджера еще не раз. Конкурентная борьба перерастает в конкурентную войну. Побеждает сильнейший, а менеджер и компания, как правило, теряют по объемам закупок в соответствующем регионе/городе. Любой потенциальный кандидат на место «проигравшего» потребует условий как у конкурента, при объеме закупок таком же или ниже, чем у предшественника. По началу однозначно ниже, зачем ему рисковать. Компания снова в проигрыше. Менеджер получит свои проценты, и его будут считать героем, ведь он восстановил сложную ситуацию в регионе/городе. Только какой ценой?

Отсутствуют критерии выбора клиентов, отсутствуют критерии оценки работы клиентов

Менеджеры «прорабатывают» всех потенциальных клиентов по результатам командировки в регион. Принцип выбора клиента – «кто-нибудь да откликнется». При этом тратиться время менеджера, директора по продажам, службы безопасности, юристов, и т.д., вместо того, чтобы выбрать целевых клиентов компании и приложить максимум усилий на их привлечение.

Основные критерии оценки работы клиентов за год – «объем закупок не упал, платит более менее во время, и слава богу». Даже если клиент по этим показателям «не проходит», с ним все равно продолжают работать, по принципу «с миру по нитке».

Поверхностная оценка эффективности менеджеров по продажам

Менеджеров по продажам оценивают в основном только по объемам продаж и по количеству новых клиентов. Анализ клиентской базы компании, работающей в пищевой отрасли, показал, что два лучших менеджера компании потеряли более 20 целевых клиентов в предыдущем году, которые принесли бы в текущем году $2,5 млн., что составляет план отдела продаж на два месяца. При этом увел их собственный клиент-дистрибьютор, который «продавил» компанию, практически до уровня ее цен, разница была на один процент. Поскольку дистрибьютор своим клиентам предоставлял широкий ассортимент и на все скидку 5%, клиенты брали все сразу, объемы получались большие и разница в один процент не была заметна.

Описанные возможности менеджеров по продажам «работать на себя и клиентов» непосредственно связанны с состоянием системы продаж компании. Вряд ли такая система продаж была бы возможна в компании с четкой маркетинговой стратегией и поставленным управленческим учетом. Первый же полноценный анализ, например за квартал, выявил бы, наличие противоречивых показателей и круг возможных проблем связанных с ними.

Решить задачу согласования интересов трех сторон: компании, клиентов и собственных менеджеров по продажам, возможно только при соблюдении трех условий:

1) Необходимо знать, чего хочет каждая сторона

Интересы компании отражены в маркетинговой стратегии. Ей предшествует маркетинговый анализ, в задачи которого входит, в том числе изучение клиентов. Когда круг целевых клиентов утвержден маркетинговой стратегией, можно провести более подробное изучение клиентов: потребности, предпочтения, требования. Это позволит сформировать привлекательный пакет условий работы. Интересы и потребности менеджеров по продажам можно прояснить, проведя небольшое локальное исследование удовлетворенности трудом сотрудников отдела.

2) Ввести условия и правила взаимодействия, дающие возможность выиграть каждой стороне

Для компании это вся система продаж в целом. По отношению к клиентам, это управление каналами, включающее: условия работы, систему стимулирования сбыта с одной стороны, планирование, контроль, отчетность и систему коммуникаций с другой стороны. По отношению к менеджерам по продажам это все, что входит в управление отделом: система мотивации, обучение, планирование, отчетность, контроль, оценка.

При этом для компании важно закрепить в системе все важные критерии и требования к обеим сторонам. Многоуровневые, и в тоже время прозрачные условия работы для клиентов (система оплаты для менеджеров), дают возможность выбора, чем зарабатывать, куда расти и возможность в первом приближении просчитать свою выгоду.

3) Постоянно контролировать соблюдение установленных правил

Устанавливать правила, чтобы их потом нарушать, действительно не имеет смысла. Соблюдение правил зависит систематического контроля их исполнения, изначальной «разумности» введенных правил и ответственности контролирующего, как правило, руководителя отдела продаж.

Вся нагрузка по изучению потребностей, разработке (корректировке) системы продаж, ее внедрению и постоянному контролю ложится на саму компанию в лице отдела продаж, отдела маркетинга и отдела управления персоналом.

Общий алгоритм решения задачи включает в себя следующие этапы:

  • маркетинговый анализ;
  • маркетинговая стратегия;
  • анализ текущей системы продаж;
  • разработка / корректировка системы продаж;
  • разработка / корректировка системы мотивации сотрудников отдела продаж;
  • разработка программ обучения и проведение обучения для сотрудников отдела продаж;
  • внедрение новой системы продаж;
  • возможно – подбор нового персонала.

Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

Маркетинговый анализ

Чтобы определиться со своими интересами компании необходимо понять: ситуацию на рынке, тенденции рынка; место на рынке свое и конкурентов, сильные и слабые стороны свои и конкурентов; кто является клиентами компании, какие у них интересы и предпочтения.

Для получения этой информации не обязательно заказывать маркетинговые исследования. Компания многое может сделать своими силами, построив систему мониторинга конкурентов и клиентов. Многие мероприятия этой системы можно легко совместить с повседневной деятельностью сотрудников. Они не требуют больших затрат, а их проведение имеет большую эффективность.

Основная нагрузка по организации, сбору и анализу информации ложится на отдел маркетинга или маркетолога компании. Большим объемом информации о конкурентах и клиентах владеют сотрудники отдела продаж. Даже отдел по управлению персоналом (менеджер по подбору персонала) может добыть ценную информацию о конкурентах.

Маркетинговая стратегия

На первый взгляд к разработке маркетинговой стратегии отдел продаж не имеет прямого отношения. При этом он может быть хорошим помощником в проверке идей и гипотез отдела маркетинга. Совместные обсуждения гипотез или обратная связь отдела продаж помогают проверить идеи и гипотезы отдела маркетинга в виртуальном режиме времени, без каких-либо последствий для бизнеса.

Участие отдела продаж в разработке маркетинговой стратегии компании необходимо, с точки зрения рассматриваемой нами задачи «согласования интересов». При сильном рассогласовании по началу будет действительно сложно. Важно обеспечить «включенность» отдела продаж в процесс разработки маркетинговой стратегии компании. Для этого необходимо соблюсти определенную последовательность действий и придерживаться ее в будущем:

  • Инициировать выявление мнения, предложений отдела продаж (сотрудников) по разработке / корректировке маркетинговой стратегии

В качестве процедуры, выявляющей мнение отдела продаж, в принципе можно использовать обсуждение или анкетирование сотрудников отдела. Перечень вопросов в обоих случаях будет схожим: предполагаемый объем продаж на будущий год, целевые клиенты компании, предпочитаемый ими ассортимент, условия работы, используемые клиентами каналы распространения, пожелания и предложения клиентов по изменению текущей системы взаимодействия и т.д.

Для первого раза лучше использовать анкетирование. Оно, с одной стороны позволит увидеть позицию каждого сотрудника, с другой - не даст им лишнего повода сплотиться вокруг своих интересов. По результатам опроса будет выявлена степень и направленность рассогласования, прояснятся стереотипы сотрудников отдела продаж. В дальнейшем анкетирование следует использовать в случае, если клиенты у сотрудников разные. Это позволит собрать идеи по различным группам клиентов. Обсуждение лучше использовать со временем. С его помощью можно будет выработать общее понимание вопросов в отделе.

  • Включение идей, предложений в маркетинговую стратегию компании

Когда сотрудники видят свои предложения, документ воспринимается ими как собственное детище, поэтому его содержание «принимается» ближе и легче. Максимального совпадения взглядов на развитие компании, а соответственно и общей целеустремленности по их достижению, удастся достичь только со временем, но это того стоит.

Понятно, что при сильном расхождении «понимание и принятие» может и не произойти или произойти на формальном уровне. Поэтому очень важно уделить особое внимание следующему шагу.

  • Вынесение маркетинговой стратегии на рассмотрение, согласование, внесение изменений

Изучение документа в сочетании с его обсуждением позволяют: объяснить, аргументировать позицию компании, ответить на возражения, прояснить и по возможности снять часть опасений сотрудников отдела продаж.

По сути, это обсуждение является «презентацией» целевых клиентов компании. Основные задачи любой презентации: понравиться, вызвать доверие и интерес. Использование результатов исследований, анализа клиентской базы, расчетов поможет обосновать и наглядно представить выгоды работы с целевыми клиентами для компании и для менеджеров по продажам. Снять часть опасений, кроме презентации выгод, поможет рассказ о дальнейших шагах: разработка системы продаж и системы мотивации, проведение обучения и самое главное как будет проходить внедрение новой системы продаж, как для самих менеджеров, так и для их клиентов.

Важно не только рассказать менеджерам как все будет происходить, но «включить» их в процесс обсуждения: отвечая и задавая вопросы, собирая и внося предложения, в конце обсуждения дать задание подумать к следующей встрече, как должна измениться система продаж в соответствии с новой/скорректированной стратегией компании и т.д.

Обсуждение маркетинговой стратегии компании, дальнейшее сотрудничество отделов продаж и маркетинга по разработке системы продаж может стать хорошей основой для выстраивания взаимодействия между двумя отделами. Как упоминалось выше, отдел продаж является для отдела маркетинга безопасным полигоном по проверке идей и гипотез. Кроме, того, повышение уровня и качества взаимодействия сотрудников отдела продаж с клиентами, положительно отразится на лояльности клиентов. Это выгодно как отделу маркетинга, так и компании в целом. Вкладом отдела маркетинга в повышение лояльности клиентов может стать поддержка отдела продаж в том, чтобы сотрудники отдела хорошо разбирались в той или иной рабочей ситуации, хорошо ориентировались в текущей ситуации на рынке, в предоставлении клиентам возможности проконсультироваться по вопросам маркетинга и т.д.

Анализ системы продаж и работы отдела продаж

Анализ - процедура болезненная, поскольку содержит в себе функцию оценки, и в тоже время - полезная и необходимая. При систематическом проведении анализ позволяет вовремя вносить изменения, повышающие эффективность компании. В этом заинтересована любая компания. Менеджерам по продажам и клиентам это тоже выгодно. Повышение эффективности компании – это и повышение ее доходов, которые при распределении могут оказаться:

  • рекламной поддержкой, о которой в один голос просят клиенты и менеджеры по продажам;
  • более детальными и подробными маркетинговыми исследованиями, по изучению клиентов или конченых потребителей;
  • вложениями в обучение, соцпакет, условия работы или повышение заработной платы и т.д.

Анализ дает компании информацию об исходном состоянии, что позволяет ей максимально точно просчитать стратегию и тактику по достижению желаемого состояния, и грамотно распределить ресурсы. Менеджеры по продажам рассчитывают на получение обратной связи, что у них получается, что можно сделать лучше, поскольку повышение личной эффективности, профессионализма увеличивает их «рыночную стоимость».

Анализ системы продаж и работы отдела продаж имеет целью:

  • Понять потребуется корректировка или разработка системы продаж в соответствии с новой/обновленной маркетинговой стратегией компании;

Чтобы понять какой уровень преобразований потребуется для системы продаж необходимо сравнить новую маркетинговую стратегию с действующей маркетинговой стратегией или системой продаж. Достаточно определить есть ли разница в выбранных и действующих нишах, сегментах. Если есть, то, скорее всего, придется разрабатывать новую систему продаж. Вероятность этого тем больше, чем больше разница между выбранными и действующими нишами, сегментами.

Так, если по результатам изучения отрасли (производство и продажа чая), конкурентов компания получила подтверждение, что в настоящий момент работает в двух самых заполненных нишах, где идет жесткая конкурентная борьба. В тоже время есть практически не занятые ниши. Необходимо перейти из «дешевого» и «самого дешевого» сегментов в «дорогой». Конкуренты уже обратили внимание на незаполненную нишу, но бояться в нее выходить. Некоторые пытались выйти в «хороший средний» сегмент, но не перестроили каналы распространения, и «продешевили» с ценообразованием, поэтому новый товар не нашел своего потребителя.

Менеджеры по продажам компании самостоятельно «провели» опрос клиентов, готовы ли они покупать новую продукцию. По результатам опроса, только 15% существующих клиентов готовы покупать новую продукцию. Отдел продаж сделал вывод, что выходить в новую нишу нет смысла или необходимо создавать новую клиентскую базу (чего им совсем не хотелось). На самом деле для работы в «дорогом» сегменте потребуется кардинально перестроить систему продаж, закупок, маркетинга и подобрать других менеджеров по продажам в это направление. Компания будет создавать параллельное направление. Работа с «дешевым» сегментом будет продолжаться, как «поддержка» на время переходного периода. По прогнозам отдела маркетинга, многие конкуренты ослабят свое влияние в «дешевом» сегменте или вообще уйдут из него. Тогда компания сможет вернуть свои лидерские позиции в «дешевом» сегменте. Поэтому система продаж по «дешевому» сегменту будет сильно доработана, практически по всем параметрам системы.

Смена целевых сегментов происходит не часто. Поэтому систематический анализ и корректировка системы продаж является конкурентным преимуществом компаний, уделяющих внимание этим вопросам.

  • Понять какие есть недоработки, ошибки, «дыры» в существующей системе продаж, чтобы их исправить;

В каждой компании своя ситуация с состоянием системы продаж, поэтому здесь представлены только общие, наиболее часто встречающиеся задачи. Вначале статьи были описаны возможности менеджеров по продажам «работать на себя и клиентов». Кроме того, часто мало внимания в системе продаж уделяется:

  • выбору числа участников канала под нишу;
  • планированию по каналам, и внутри каналов между участниками;
  • управлению коммуникацией: постоянный сбор и обмен информации с участниками канала;
  • развитию взаимоотношений на основе обслуживания;
  • закреплению территорий за конкретными менеджерами;
  • управлению отделом продаж;
  • корректировке системы продаж.

Отбить интерес клиентов и менеджеров к взаимодействию с компанией может и организация бизнес-процессов.

Так в компании, занимающейся инвентарем и экипировкой для зимних видов спорта, для борьбы с возможными злоупотреблениями (воровством) со стороны менеджеров была введена пятиэтапная система согласования документов для компании и клиентов. Мораль – пятерым сложнее договориться, рано или поздно появятся недовольные, остальное дело времени и «техники». В результате оформление документов занимает от 1 часа до 4 часов. Это делает сотрудничество малопривлекательным как для клиентов, особенно когда они приезжают в компанию за товаром, так и для менеджеров, поскольку оформлением документов они занимаются сами и «отвечают» перед клиентами за неудобства системы сами. Не удивительно, что показатели менеджеров по привлечению новых клиентов оставляют желать лучшего, ведь они только и успевают, что подписать все бумаги для текущих клиентов.

  • Оценить уровень эффективности отдела, сотрудников; понять насколько текущий уровень эффективности будет способствовать достижению целей, поставленных в маркетинговой стратегии компании.

  • В чем сильные, слабые стороны отдела продаж, сотрудников?
  • Кто из менеджеров лучше (по объему продаж, количеству новых клиентов, количеству постоянных клиентов, уровню обслуживания и т.д.)?
  • На что сотрудники тратят время?
  • Почему нет энтузиазма в привлечении новых клиентов?
  • Почему пропал «блеск в глазах», энтузиазм, здоровая инициатива?

Ответить на эти вопросы руководителю отдела продаж помогут: наблюдение за работой сотрудников, обсуждение с ними текущей ситуации, анализ клиентской базы, фотография рабочей недели и т.д.

Например, в одной компании фотография рабочей недели показала, что на привлечение новых клиентов менеджеры по продажам тратят 1,94% рабочего времени, а на обсуждение рабочих ситуаций 5,19%.

Разработка / корректировка системы продаж

Основаниями для разработки системы продаж являются маркетинговая стратегия компании и данные маркетингового анализа по конкурентам (маркетинговая стратегия, система продаж). Для корректировки необходимы также и данные анализа действующей системы продаж. Рассмотрим параметры системы продаж по группам с точки зрения их интереса для компании, клиентов и менеджеров.

Ниши – как выйти, что потребуется/сегменты – кто клиент

  • описание сегментов: потребности, требования, каналы (где берут), ценовая категория
  • что потребуется, чтобы выйти в каждую нишу, сколько времени; возможности компании
  • выбор стратегических и поддерживающих ниш
  • стратегия и тактика выхода в нишу

Выход в незанятую нишу позволит компании снять «сливки», завоевать самых привлекательных клиентов, занять прочную лидирующую позицию. Целевые сегменты позволяют компании получить максимально возможную выгоду в соответствии с вложенными средствами. Чем лучше компания знает свои целевые сегменты, тем больше вероятность, что: продукт найдет своего потребителя с наименьшими потерями для компании и потребителя; компания точнее распределит свое внимание, силы и ресурсы в работе с различными сегментами (стратегическими, поддерживающими).

Для клиентов - это возможность: «сверить» свое понимание выгодности вложений в тот или иной сегмент; хорошо продуманной и организованной рекламной и PR поддержки со стороны компании; получения концентрированной информации о «своих» сегментах.

Для менеджеров, как и для компании, это возможность заработать как можно больше при приложении оптимальных усилий. Знание целевых сегментов дает возможность точнее подбирать клиентов. Наличие четкого разделения на стратегические и поддерживающие сегменты дает ориентир для приложения основных усилий.

Например: менеджеры лучшего подразделения продаж в замешательстве, что им делать: привлекать новых целевых клиентов, дающих деньги и им, и компании, или заниматься маркетинговыми действиями для поддерживающего сегмента, который укрепляет и продвигает торговую марку на рынке. Самим менеджерам сложно ориентироваться в стратегических вопросах. Стратегия и необходима для того, чтобы в ситуации «буриданова осла», был однозначно приемлемый вариант решения для менеджеров.

Каналы распределения

  • типы каналов под ниши
  • сбор информации по потенциальным участникам канала: потребности, требования, каналы (где берут), ценовая категория, условия на которых хотели бы работать
  • выбор числа участников канала под нишу; определение критериев отбора участников, этапы выбора участников канала

Точность в выборе каналов, числа участников канала дает компании возможность: найти наиболее оптимальный путь товара/услуги к конечному потребителю; получить описание целевых клиентов; профилактики «конкурентных войн» между потенциальными клиентами; получить дополнительное конкурентное преимущество.

Например, выбор каналов распространения может стать или не стать конкурентным преимуществом компании. Здесь тоже бывают ниши, незадействованные каналы распространения. Так одна компания (пищевая отрасль) в стратегии которой было заложено дойти до каждой деревни, использовала давно забытый канал распространения «сельпо», «райпо» и достигла поставленной цели.

Для клиентов (участников каналов) - это большая вероятность, что условия работы для них будут привлекательны, а соответственно будет желание работать с компанией.

Для менеджеров - это «пособие» по выбору целевых клиентов, возможность сфокусировать все свои усилия и внимание на целевых клиентах.

Управление каналами

  • планирование по каналам, и внутри каналов между участниками
  • формирование пакета условий под каждый канал и участников канала в зависимости от объема продаж
  • управление стимулированием дистрибуторов: бонусы, акции, обучение, мерчендайзинг
  • управление коммуникацией: постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала
  • контроль за дистрибуторами: оплата; контроль цен (сливщики, демпинг и т.д.); как представлена продукция компании
  • защита торговых отношений – разрешение сложных ситуаций между участниками канала; взаимная конфиденциальность информации
  • оценка участников канала / корректировка (условий, клиентской базы)

Именно управление каналами дает компании возможность провести свои интересы и контролировать их соблюдение в оперативном режиме.

Например: для проведения своих интересов компания решила изменить свою систему скидок. Раньше система скидок зависела только от объема закупок, все остальное - форма оплаты, доставка и другие условия, диктовали клиенты. Прошли те времена, когда компания работала только по предоплате, сейчас большинство клиентов хочет работать по отсрочке платежа, а многие «продавливают» менеджеров на работу по реализации. В компании была введена многоуровневая система скидок. Общая скидка складывалась из скидки за объем закупки в месяц (шкала скидок), фиксированной скидки за форму оплаты (предоплату), скидки за время сотрудничества (шкала скидок) и т.д. Таким образом, клиенты могли выбирать, что выгоднее для их бизнеса - форма оплаты или большая общая скидка.

Для клиентов - это возможность: выбора оптимальных условий работы в соответствии со своими возможностями и интересами; рекламной и информационной поддержки; гарантия наличия товара на складе и т.д.

Для менеджеров - это повышение стабильности во взаимодействии с клиентами и организации работы.

Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями (адаптация под специфику канала)

  • поиск потенциальных клиентов;
  • идентификация заказчика;
  • идентификация ситуации;
  • презентация (адаптация презентации к личностным качествам продавца);
  • проведение переговоров с Заказчиками; контраргументация и заключение сделки
  • развитие взаимоотношений на основе обслуживания

Для компании - это направленность усилий на целевых клиентов, повышение ее эффективности, за счет соблюдения технологии продаж и обслуживания клиентов.

Для клиентов - это адресное обращение, высокий уровень обслуживания

Например: рассказывая о командировке, менеджер искренне возмущался двумя потенциальными клиентами. «Они занимаются дорогим чаем, значит, деньги у них есть. Почему они не хотят работать с нашим чаем (дешевый сегмент)?».

Для менеджеров по продажам - это точность выбора клиентов, окупаемость потраченных усилий, повышение личной эффективности в области продаж и обслуживания клиентов.

Организация и стратегия отдела продаж

  • задачи функции отдела продаж;
  • адаптация функций к покупательскому поведению заказчика;
  • структура, размер отдела продаж и территории с т.з. рабочей нагрузки; параллельные отделы продаж; представительства фирмы
  • закрепление территорий за конкретными продавцами
  • техническая поддержка отдела продаж

Для компании - это оптимальная организация отдела продаж по достижению стратегии отдела, компании в целом.

У клиента есть менеджер/отдел, с которым он взаимодействует, ему понятно, как компания работает с клиентами, по каким вопросам и к кому в отделе можно обращаться.

Для менеджера - это оптимальное сочетание функциональных обязанностей, способствующее достижению поставленных целей.

Часто перед компаниями встает задача разделения клиентов по целевым сегментам, территориям и т.д. Решать ее сложно, потому что менеджеры не хотят отдавать кому-то своих наработанных клиентов. Эту задачу можно решать как через оптимизацию структуры отдела продаж, так и через изменение условий оплаты для менеджеров по продажам.

Управление отделом продаж

  • планирование и контроль работы отдела и сотрудников
  • наем, отбор и адаптация сотрудников
  • мотивация сотрудников
  • обучение, обмен опытом, общее подведение итогов
  • оценка работы отдела, сотрудников

Для компании это возможность провести свои интересы и требования в отношении сотрудников отдела продаж, и контролировать их соблюдение в оперативном режиме; достижение целей поставленных перед отделом продаж. Существует прямая корреляция между управляемостью в отделе продаж и в управлении каналами распространения. Значительная часть успеха в управлении каналами распространения зависит от эффективности управления отделом.

Для менеджеров это справедливая оценка работы, оптимальное вознаграждение, признание заслуг коллегами, отделом, компанией.

Корректировка системы продаж дает компании возможность повышать свою эффективность, клиентам – внимание к их интересам, менеджерам – формировать выгодную клиентскую базу.

Разработка / корректировка системы мотивации

Руководители обращают внимание на эффективность системы мотивации в случаях неудовлетворенности работой сотрудников, смене стратегии, недовольства персонала компании и т.д.

Первый шаг – понять, что не устраивает руководителя / сотрудников, что не работает в действующей системе мотивации. Так появятся ключевые моменты, которые необходимо будет учесть в разработке / корректировке системы мотивации. Следующий шаг – сформулировать требования, которым должны соответствовать сотрудники. Потом перевести требования в критерии с показателями. Эти требования лягут как в основу системы мотивации, так и в основу системы оценки работы менеджеров по продажам.

Например: по результатам интервью с руководителями компании и ключевыми сотрудниками был сформирован перечень требований к менеджерам по продажам. Часть из них была уже в виде критериев, и их можно было включить в систему мотивации, а над некоторыми надо было поработать. Часть требований была стандартна: выполнение плана продаж, количество новых клиентов и т.д. Один из менеджеров сориентировался в ситуации и предложил отдельно оценивать и поощрять план по продаже «стоков». В обычной системе менеджеру их продавать не выгодно: цены снижены, усилий больше, а вознаграждение меньше. Руководству компании эта идея понравилась.

При разработке системы мотивации интерес компании состоит в том, чтобы менеджеры выполняли поставленные цели и требования по работе с клиентами. Интерес менеджеров, в том, чтобы была поддержка и возможность заработать. Чтобы создать эффективную систему мотивации для менеджеров по продажам необходимо учесть следующие требования:

  • наличие постоянной и переменной частей заработной платы;
  • отсутствие потолка в переменной части;
  • привязка к целям компании;
  • прозрачность и понятность для менеджеров по продажам (могут приблизительно просчитать свою заработную плату)

В контексте «согласования интересов» важно, чтобы система мотивации была завязана не только на цели компании, но и на ключевые требования к работе с клиентами.

Например: компания, работающая в пищевой отрасли, при переходе на работу с целевыми клиентами установила пороги по минимальному объему закупок в месяц - $3000, минимальной единичной закупки – $2000. Эти условия работали как в отношении клиентов, так и в отношении менеджеров. По отношению к менеджерам эти условия были введены, чтобы им стало невыгодно работать с нецелевыми клиентами, и они расстались с ними, или «дорастили» до целевых клиентов (по нижнему порогу закупок). На системе мотивации для менеджеров это отразилось следующим образом. Менеджерам по продажам выставлялись квоты по объему продаж (план). Премию менеджеры получали за дельту от перевыполнения плана, но выдавалась она не из общего объема продаж менеджера, а за вычетом счетов меньше $2000. При этом менеджеру считали две премии «виртуальную» (по общему плану) и «реальную». С одной стороны была видна разница, которая вызывала «блеск в глазах», с другой стороны видны все возможности по достижению желаемого состояния.

К сожалению, мало внимания в компаниях уделяется нематериальной системе мотивации. Первое о чем говорят менеджеры на интервью это конечно «несправедливая оплата труда». Это занимает 5-10 минут. А потом менеджеры долго рассказывают, о том, что:

  • к отделу отношение как к последнему винтику, «никому до нас дела нет»;
  • нет внимания ни со стороны маркетолога, ни со стороны генерального директора, а раньше постоянно заходили, спрашивали как дела, что новенького, чем помочь;
  • никакой благодарности: ни словами, ни деньгами, грамоту хотя бы дали;
  • раньше все были дружные, работа кипела, а сейчас каждый сам за себя и т.д.

Например, один менеджер рассказал, что по результатам года его объявили «Лучшим продавцом года» и подарили сувенир, внутри которого было $50. Все это происходило внутри отдела, вручал руководитель отдела. Менеджер сказал, что ему одновременно было и приятно, и обидно. Он для себя решил, что никогда не потратит эти деньги, а оставит как знак хоть какого-то внимания от компании.

Спрос на менеджеров по продажам превышает предложение. Причем далеко не все кто предлагают себя в этой роли, соответствуют требованиям компании. Со стороны профессиональных, квалифицированных специалистов требования к реальным и потенциальным местам работы растут. Поэтому, чтобы сохранить своих лучших специалистов и привлечь новых, необходимо создавать условия. Система внутреннего и внешнего маркетинга компании как раз и решает эту задачу. Но это тема отдельной статьи.

Разработка и проведение обучения

Обучение является хорошим полигоном для внедрения идеи «целевых клиентов» в головы сотрудников. Обучение дает возможность:

  • выявить все возражения и опасения менеджеров, что позволит простроить само обучение и спланировать необходимые мероприятия по внедрению обновленной системы продаж;
  • работать с установками: «нам это не надо», «клиентам это не надо», «это не осуществимо», «у меня ничего не получится», «во всем виноваты …» и т.д.;
  • дать менеджерам самим вычислить свою выгоду;
  • ввести понятие и образ целевых клиентов, проверить понимание и закрепить его;
  • отработать все сложные ситуации: представление новой стратегии компании и условий работы; обсуждение с клиентом условий работы; объяснение, что даст клиенту: планирование, оценка, информирование; как выходить из отношений с нецелевыми клиентами и т.д.
  • изучить новый ассортимент с акцентом на выгоды для клиента;
  • отработать презентации компании;
  • отработать технологию продаж и обслуживания клиентов.

Этот перечень можно продолжить и адаптировать под компанию.

Обучение в принципе несет в себе сильную мотивирующую функцию, а в условиях перехода к чему-то новому - это еще и мощная поддержка и внимание к своим сотрудникам.

Подбор новых сотрудников (если потребуется)

В случае если система мотивации и обучение не дадут желаемого эффекта, то часть сотрудников придется заменить. При подборе новых сотрудников необходимо обратить внимание не только на профессиональные и личностные качества потенциальных кандидатов, но и на близость их ценностей ценностям компании. Если разница большая, то, не смотря на все другие плюсы, лучше этого кандидата не брать. В переходный период компании как никогда нужны единомышленники и «родственные души». Если смена персонала в отделе продаж «капитальная», важно чтобы сотрудников соответствующих требованиям и лояльных к идеям компании было больше, чем недовольных. Это будет способствовать более успешному переходу на новую систему работы.

Внедрение системы продаж

Теме внедрения посвящено много новых интересных книг, в которых прописаны все основные постулаты, этапы и механизмы внедрения. Рассмотрим внедрение в системе продаж в контексте «интересов» трех сторон.

  • Интерес компании - достичь желаемых преобразований с наименьшими потерями, не только финансовыми, но и среди менеджеров и целевых клиентов.
  • Интерес целевого клиента - работать с компанией удовлетворяющей его требованиям.
  • Интерес менеджера - «остаться в живых», сохранить целевых клиентов и заработать.
  • Как видно есть общее поле интересов. Значит можно работать.

    При проведении внедрения новой системы продаж перед руководителем всегда встает вопрос: «Взять все резко обрубить, и с завтрашнего дня все по-новому? Или можно по другому?». Сотрудники и клиенты действительно самые сложные, непредсказуемые факторы при проведении изменений. Сопротивление изменениям может быть очень сильным с обеих сторон. Если сотрудников еще можно заменить, то клиентов нет. Поскольку важно пройти внедрение с минимальными потерями, то необходим подготовительный или переходный период.

    Важно уделить внимание информированию. Для клиентов это может быть письмо от имени генерального директора и обсуждение с менеджером или руководителем отдела продаж новых условий. Менеджеров важно «включить» в разработку системы продаж, чтобы они сроднились с ней и принимали ее.

    Отсутствие информации приведет к домыслам, страхам среди менеджеров и в еще более искаженном виде может прийти к клиентам. Поэтому необходимо провести «разъяснительную образцово-показательную работу» в стиле презентации выгод для клиентов и для менеджеров. Для клиентов это можно сделать на семинаре или съезде дистрибьюторов, и/или подготовить каждого менеджера к индивидуальным презентациям. Для самих менеджеров это можно сделать на обучении.

    Часть клиентов сразу перейдет на новые условия, и менеджеры увидят, что новая система продаж работает. Остальных придется переводить постепенно, показывать какие есть возможности по улучшению условий работы. Нецелевым клиентам можно предложить план по «развитию» до целевых клиентов на год. За это время у нецелевых клиентов есть реальная возможность «подрасти», а менеджеру проникнутся выгодой от работы с целевыми клиентами и перестанут цепляться за нецелевых.

    Для менеджеров лучше ввести расчет заработной платы в двух режимах: по-старому и по-новому. При этом они смогут увидеть разницу и почувствовать свою выгоду. В таком режиме можно работать месяца три, потом уже переходить на игру по новым правилам. Переходный период и само внедрение проходит хорошо, если попадает в «сезон», когда объемы закупок внушительные. Менеджеров это вдохновит.

    Главное в новой системе продаж - не нарушать установленных правил, иначе все вернется на круги своя. Управленческая воля является гарантом проведения и поддержания изменений. Поэтому руководителю отдела продаж отводится очень важная и ответственная роль.

    У менеджеров всегда есть возможность работать, учитывая интересы свои, клиента и компании. Но показать эту возможность может только сама компания, потому что у нее самый большой выигрыш/проигрыш от «согласования интересов» трех сторон и все необходимые механизмы в ее руках.


    Автор:  Тарелкина Татьяна

    Мы подобрали для вас
    Клиентская база. CRM система. Лидогенерация. Увеличение конверсии. Сегментирование. Повторные продажи
    22-23 марта 24 года 32 900 руб. Подробнее
    Руководитель отдела продаж. Управление отделом продаж
    1-2 апреля 24 года 31 900 руб. Подробнее
    Управление продажами в условиях стагнации рынка. Антикризисные продажи для руководителей
    8-9 апреля 24 года 31 900 руб. Подробнее
    Клиентская база. CRM система. Лидогенерация. Увеличение конверсии. Сегментирование. Повторные продажи
    13-14 мая 24 года 32 900 руб. Подробнее
    Руководитель отдела продаж. Управление отделом продаж
    20-21 мая 24 года 31 900 руб. Подробнее
    Управление продажами в условиях стагнации рынка. Антикризисные продажи для руководителей
    27-28 мая 24 года 31 900 руб. Подробнее
    Клиентская база. CRM система. Лидогенерация. Увеличение конверсии. Сегментирование. Повторные продажи
    21-22 июня 24 года 32 900 руб. Подробнее
    Руководитель отдела продаж. Управление отделом продаж
    1-2 июля 24 года 31 900 руб. Подробнее
    Управление продажами в условиях стагнации рынка. Антикризисные продажи для руководителей
    8-9 июля 24 года 31 900 руб. Подробнее
    Управление продажами в условиях стагнации рынка. Антикризисные продажи для руководителей
    5-6 августа 24 года 31 900 руб. Подробнее
    Клиентская база. CRM система. Лидогенерация. Увеличение конверсии. Сегментирование. Повторные продажи
    16-17 августа 24 года 32 900 руб. Подробнее
    Руководитель отдела продаж. Управление отделом продаж
    19-20 августа 24 года 31 900 руб. Подробнее
    Клиентская база. CRM система. Лидогенерация. Увеличение конверсии. Сегментирование. Повторные продажи
    25-26 сентября 24 года 32 900 руб. Подробнее
    Руководитель отдела продаж. Управление отделом продаж
    25-26 сентября 24 года 31 900 руб. Подробнее
    Управление продажами в условиях стагнации рынка. Антикризисные продажи для руководителей
    16-17 октября 24 года 31 900 руб. Подробнее
    Руководитель отдела продаж. Управление отделом продаж
    6-7 ноября 24 года 31 900 руб. Подробнее
    Управление продажами в условиях стагнации рынка. Антикризисные продажи для руководителей
    6-7 ноября 24 года 31 900 руб. Подробнее
    Клиентская база. CRM система. Лидогенерация. Увеличение конверсии. Сегментирование. Повторные продажи
    15-16 ноября 24 года 32 900 руб. Подробнее
    Руководитель отдела продаж. Управление отделом продаж
    9-10 декабря 24 года 31 900 руб. Подробнее
    Клиентская база. CRM система. Лидогенерация. Увеличение конверсии. Сегментирование. Повторные продажи
    13-14 декабря 24 года 32 900 руб. Подробнее

    Возврат к списку


    Наши клиенты

    ООО "Спецморнефтепорт Приморск" ООО "Спецморнефтепорт Приморск" ООО «О’КЕЙ» ООО «О’КЕЙ» ООО «ЛГ Электроникс РУС»ООО «ЛГ Электроникс РУС» Консорциум «Кодекс»Консорциум «Кодекс» ПАО "Мегафон"ПАО "Мегафон" Компании PSIКомпании PSI ООО «Газпром энергохолдинг» ООО «Газпром энергохолдинг» ОАО «Российские железные дороги»ОАО «Российские железные дороги» ПАО «Уралкалий»ПАО «Уралкалий» ПАО «Северсталь»ПАО «Северсталь» Центральный банк Российской Федерации (Банк России)Центральный банк Российской Федерации (Банк России) Корпорация "ТехноНИКОЛЬ"Корпорация "ТехноНИКОЛЬ" Энергетический холдинг "РусГидро"Энергетический холдинг "РусГидро" Росс-ТурРосс-Тур АврораАврора ГосзнакГосзнак Петербургский Международный Экономический ФорумПетербургский Международный Экономический Форум  ООО «АромаЛюкс» ООО «АромаЛюкс» Санкт – Петербургский центр специальной связиСанкт – Петербургский центр специальной связи Corinthia Nevsky PalaceCorinthia Nevsky Palace Министерство по внешним связям, национальной политике, печати и информации Республики ИнгушетияМинистерство по внешним связям, национальной политике, печати и информации Республики Ингушетия ПАО «Трубная Металлургическая Компания»ПАО «Трубная Металлургическая Компания» АО "Сбербанк-Технологии"АО "Сбербанк-Технологии" АО «Петербургская сбытовая компания» (Группа «Интер РАО»)АО «Петербургская сбытовая компания» (Группа «Интер РАО») Газпром НефтьГазпром Нефть Банк Развития КазахстанаБанк Развития Казахстана ООО «Делонги»ООО «Делонги» HEINZ RussiaHEINZ Russia ВТБВТБ  «Аскона» «Аскона»