Санкт-Петербург
Контакты

8 (800) 551-22-85

бесплатный звонок для регионов РФ

Санкт-Петербург

+7-981-722-86-95

Москва

+7-916-238-40-04

Ваш город: Санкт-Петербург
Ваш город Санкт-Петербург?
Да Нет

 8 (800) 551-22-85
бесплатный звонок по РФ +7 (812) 575-54-64
+7 (812) 764-06-18

Семинары и курсы в Санкт-Петербурге и Москве Лицензия на образовательную деятельность № 3504

Скачать план

Чтобы работа не стала каторгой

Чтобы работа не стала каторгой

Чтобы работа не стала каторгой

В работе отдела продаж немало самых разнообразных нюансов. Главное, чтобы небольшие проблемы, как это часто бывает, не переросли в глобальные. Посмотрим, как этого избежать.

Равноценные партнеры

Заработок сотрудника отдела продаж зависит от того, сколько он продаст за отчетный месяц. Однако иногда сотрудники финансовых отделов излишне усложняют систему расчетов с отделом продаж, так что никто кроме них ее не понимает. В этой ситуации отдел продаж выступает в роли просителя, получающего расчетный листок с непонятными ему начислениями.

Такая ситуация несправедлива изначально. Продавцам надо четко понимать, с какого момента продажу можно считать состоявшейся. Если на предприятиях, работающих по предоплате, все более или менее ясно, то у тех, кто работает с отсрочками платежей, положение дел намного сложнее. Тут не так важна сфера деятельности или реализуемый продукт.

Приведу пример из практики предприятия-оптовика и фирмы, предоставляющей рекламные услуги. Обе компании работают в агрессивной конкурентной среде и поэтому отсрочки в порядке вещей, иначе потерять клиента проще простого — ведь конкуренты не дремлют. Одним из ключевых моментов, помимо поступления денег от поставщиков, является погашение просроченной дебиторской задолженности: нет ничего сложного в том, чтобы отгрузить огромное количество товара или оказать массу услуг, а затем ждать, когда кто-нибудь да заплатит. Получается, что план по валу перевыполнен, план продаж — тоже, а вот себестоимость и кредиторская задолженность заставляют беспокоиться, так как денег для покрытия издержек катастрофически не хватает. Положение осложняется еще и тем, что по правилам российского налогообложения выручка считается по факту подписания расчетных документов — накладных и актов, а значит, налоги придется уплатить. Налоговая инспекция ждать не будет и просто заблокирует расчетный счет или, что еще хуже, придет с проверкой! И чем больше величина отгрузки, тем больше задолженность по НДС и налогу на прибыль.

Какой же выход можно предложить? Поскольку дебиторскую задолженность контролировать очень важно (иначе на платежеспособности компании можно поставить крест), необходимо установить рамки дебиторской задолженности, за которые менеджер выходить не имеет права. И одновременно с этим продолжать бороться даже с безнадежными долгами.

Кто ответит за результат?

Всякий раз при начислении вознаграждения встает вопрос: каким образом рассматривать личные достижения менеджеров — строго индивидуально или только в связке с прочими сотрудниками? Вопрос непростой, ведь даже 200%-ное перевыполнение плана менеджером-лидером не гарантирует 100%-ного выполнения общего плана продаж по отделу. А невыполнение бюджета продаж может привести к банкротству бизнеса в целом: ведь с поставщиками нечем рассчитываться, если не заплатят покупатели и заказчики. По справедливости следует оценивать индивидуальный вклад сотрудников, исходя из целесообразности необходимо поставить во главу интересы отдела, а если следовать здравому смыслу, то решение находится где-то посередине. Главное — избежать конфликта интересов.

Приведу пример из собственной практики. Московская компания, занимавшаяся перепродажей импортной посуды средней ценовой категории, вела торговлю в основном с регионами, причем не только с Тверью или Калугой, но и, в числе прочего, с Красноярском и Хабаровском. Сотрудники отдела продаж добивались отличных результатов и были, по сути, универсалами высокого уровня, так как не только могли сформулировать техническое задание для итальянских и испанских фабрик, но и при необходимости выступали в качестве логистов и промоутеров на ежегодных выставках в столице и регионах. Но вот пришли времена сетевых магазинов, и на предприятии набрали второй отдел продаж. Объемы продаж в гипермаркеты в разы превышали отгрузки в регионы, однако первый отдел продаж распускать никто не собирался: ведь регионалы, в отличие от магазинов, платили регулярно и допускали использование «серых» схем дальнейших расчетов с европейскими поставщиками. И тут руководители объединили планы продаж первого и второго отделов, хотя сетевые гиганты платили с отсрочкой в 90 календарных дней, причем много денег «съедали» взаимозачеты, «плата за вход» в магазин и многочисленные подарки на дни рождения торговых сетей. Сотрудники регионального отдела, перевыполняя план продаж, перестали получать премии, но этим дело не ограничилось. Постепенно весь ассортимент компании заместили более дешевые серийные изделия итальянских, испанских и китайских поставщиков. О качестве этой продукции говорит тот факт, что при транспортировке крышка, вложенная в сковородку ручкой вниз, проминала тефлон — такой он был тонкий. Естественно, регионалы перестали брать товар, поскольку платить за доставку стало накладно: ведь гипермаркеты шагнули в регионы и весь ассортиментный ряд можно было купить и в Самаре, и в Казани. В результате первый отдел перестал выполнять свой план, что привело к его ликвидации. Компания выжила, но лишилась надежного источника пополнения оборотных средств для расчетов с поставщиками, которые, в отличие от сетевых магазинов, всегда работали только по предоплате. Пришлось прибегнуть к «коротким» кредитам без обеспечения под 3% в месяц, поскольку получить даже простейший легальный кредит под залог «ширпотреба в обороте» невозможно даже в самом щедром банке. Попытки возродить розничные точки не привели к успеху, поскольку ни одна московская ярмарка не в состоянии конкурировать даже с одним гипермаркетом. В результате повысилась себестоимость товара, снизились поступления денежных средств и компания фактически оказалась на грани банкротства.

Отсюда вывод: не стоит пытаться во что бы то ни стало занять новые ниши — лучше сначала осмотреться и понять, все ли места заняты в существующей. Неразумно резать курицу, несущую золотые яйца, и разваливать самое дорогое, что есть на предприятии оптовой торговли, — профессиональный отдел продаж.

Дополнительные услуги

Оказывается, не на всех предприятиях работа сотрудника отдела продаж с клиентом заканчивается оплатой выставленного счета. Речь идет не о выставлении расчетных документов вроде актов или счетов-фактур, поскольку это тоже вполне обычная практика, особенно для оптовиков. Иногда к продавцам предъявляются требования, при невыполнении которых невозможно получить бонус от продажи, но и при выполнении, как ни странно, результат оказывается тем же.

Еще один реальный пример касается предприятий, которые занимаются продажей программных продуктов, требующих установки, настройки, сопровождения и систематического обновления. Зачастую требование обязательного сопровождения устанавливает разработчик продукта, который получает деньги от каждого обновления, в то время как дистрибутор — только от первичной продажи. Дистрибутор не может игнорировать требования разработчика, иначе будет аннулировано его разрешение на торговлю, за которым последуют крупный штраф и дисквалификация.

Как избежать подобных неприятностей? «Крайними» в этой истории оказались менеджеры по продажам, которым была вменена в обязанность проверка потенциальных покупателей на лояльность, т. е. получение от клиента обещания последовательно оплатить три месяца обслуживания. Оплачивать три месяца единовременно клиенты оказались не готовы; дистрибутор же, в свою очередь, не был готов снижать свой доход за счет потери доли от первичной поставки. В итоге работа менеджера превратилась в хождение по минному полю: продать продукт трудно, а форс-мажорные обстоятельства и отказ от дальнейшего сервиса грозят снятием бонусов и с менеджера, и со всего отдела в целом, причем даже через три месяца после продажи. Таким образом, менеджер лишался ключевого интереса — продать товар любой ценой, «вести» клиента, добиваться оплаты счета и потом праздновать успех вместе со своей компанией. Компания не помогает ему и не мешает, но спрашивает по всей строгости за то, за что он в принципе отвечать не может. Правда, в качестве компенсации сотрудники, клиенты которых платили по установленной схеме, получали небольшой бонус, однако это был как раз тот «пряник», которого никто не просил.

Что можно предложить, чтобы окончательно не убить желание работать? Ответ прост: заставить людей отвечать коллегиально, и в первую очередь — начальника отдела продаж, чей азарт чаще всего и толкает менеджеров на рисковые продажи, заставляя закрывать глаза на сомнительную платежеспособность. А у начальника отдела, в свою очередь, должен быть четкий перечень требований со стороны руководства. Впрочем, опять же из собственной практики могу сделать вывод, что работают люди все равно на «авось», рискуя многим.

О скидках и спецпредложениях

Чтобы больше продать, надо заинтересовать. И как продавцу не увлечься этим процессом? Некоторые заговаривают о скидках, даже толком не показав свой товар!

Тут возможны два варианта. Если скидки уже включены в стоимость, то их предоставление на первичном этапе переговоров с клиентом все-таки возможно; если же нет (или требуются дополнительные скидки), то вопрос должен решаться индивидуально в зависимости от важности клиента, объемов продаж и прочих не менее значимых факторов. В любом случае механизм должен быть прописан и закреплен, иначе отклонения в бюджете продаж могут достигнуть такой величины, что пострадают некоторые направления деятельности, например развитие компании. А чтобы не было накладок, каждая скидка должна визироваться руководителем отдела продаж и сотрудником финансовой службы, курирующим исполнение бюджета продаж.

Могут быть и другие потери. Приведу пример, когда на клиента вышли два сотрудника из отдела продаж: один предоставил суперскидку, а второй — стандартную для всех клиентов. Разумеется, покупатель оплатил меньший из выставленных ему счетов. Началось разбирательство, в котором оказались замешаны и клиент, и компания, и горе-менеджер. В результате пострадало самое дорогое — имидж фирмы.

Подобные просчеты могут дорого обойтись любой компании, так что лучше попытаться их предотвратить, чем потом ломать голову над тем, как ликвидировать последствия.


Автор:  Д. Васильев

При заказе курса или семинара с сайта
СКИДКА до 10%
Личная эффективность. Самоменеджмент
19-20 октября 20 года 23 900 руб. Подробнее
Стандарты сервиса для оператора call / контакт-центра
21-22 октября 20 года 23 900 руб. Подробнее
Стандарты сервиса. Как повысить эффективность сервисного персонала
26-27 октября 20 года 23 900 руб. Подробнее
Стандарты сервиса. Как повысить эффективность сервисного персонала
2-3 декабря 20 года 23 900 руб. Подробнее
Стандарты сервиса для оператора call / контакт-центра
9-10 декабря 20 года 23 900 руб. Подробнее
Личная эффективность. Самоменеджмент
29-30 декабря 20 года 23 900 руб. Подробнее
Стандарты сервиса для оператора call / контакт-центра
18-19 января 21 года 23 900 руб. Подробнее
Стандарты сервиса для оператора call / контакт-центра
17-18 февраля 21 года 23 900 руб. Подробнее
Стандарты сервиса для оператора call / контакт-центра
31 марта - 1 апреля 21 года 23 900 руб. Подробнее
Стандарты сервиса для оператора call / контакт-центра
13-14 мая 21 года 23 900 руб. Подробнее
Стандарты сервиса для оператора call / контакт-центра
30 июня - 1 июля 21 года 23 900 руб. Подробнее
Стандарты сервиса для оператора call / контакт-центра
16-17 августа 21 года 23 900 руб. Подробнее
Стандарты сервиса для оператора call / контакт-центра
29-30 сентября 21 года 23 900 руб. Подробнее
Стандарты сервиса для оператора call / контакт-центра
10-11 ноября 21 года 23 900 руб. Подробнее
Стандарты сервиса для оператора call / контакт-центра
27-28 декабря 21 года 23 900 руб. Подробнее

Возврат к списку


Наши клиенты

ООО "Спецморнефтепорт Приморск" ООО "Спецморнефтепорт Приморск" ООО «О’КЕЙ» ООО «О’КЕЙ» ООО «ЛГ Электроникс РУС»ООО «ЛГ Электроникс РУС» Консорциум «Кодекс»Консорциум «Кодекс» ПАО "Мегафон"ПАО "Мегафон" Компании PSIКомпании PSI ООО «Газпром энергохолдинг» ООО «Газпром энергохолдинг» ОАО «Российские железные дороги»ОАО «Российские железные дороги» ПАО «Уралкалий»ПАО «Уралкалий» ПАО «Северсталь»ПАО «Северсталь» Центральный банк Российской Федерации (Банк России)Центральный банк Российской Федерации (Банк России) Корпорация "ТехноНИКОЛЬ"Корпорация "ТехноНИКОЛЬ" Энергетический холдинг "РусГидро"Энергетический холдинг "РусГидро" Росс-ТурРосс-Тур АврораАврора ГосзнакГосзнак Петербургский Международный Экономический ФорумПетербургский Международный Экономический Форум  ООО «АромаЛюкс» ООО «АромаЛюкс» Санкт – Петербургский центр специальной связиСанкт – Петербургский центр специальной связи Corinthia Nevsky PalaceCorinthia Nevsky Palace Министерство по внешним связям, национальной политике, печати и информации Республики ИнгушетияМинистерство по внешним связям, национальной политике, печати и информации Республики Ингушетия ПАО «Трубная Металлургическая Компания»ПАО «Трубная Металлургическая Компания» АО "Сбербанк-Технологии"АО "Сбербанк-Технологии" АО «Петербургская сбытовая компания» (Группа «Интер РАО»)АО «Петербургская сбытовая компания» (Группа «Интер РАО») Газпром НефтьГазпром Нефть ООО «Делонги»ООО «Делонги» HEINZ RussiaHEINZ Russia ВТБВТБ  «Аскона» «Аскона» ПАО «БИНБАНК»ПАО «БИНБАНК»