Плохой, хороший, безопасный
Американские ученые могут отличить хорошего управленца от плохого. Но не всегда именно хороший управленец нужен собственнику, уточняют российские хедхантеры.
Способность человека справляться с руководящей работой поддается прогнозированию, утверждают американские ученые. Достаточно подвергнуть сотрудника серии тщательно подобранных психологических тестов и вероятность ошибки с новым назначением можно свести к минимуму, утверждают Джордан Питерсон из Университета Торонто, Роберт Пил из Университета Макгилла и Даниель Хиггинз из Гарвардского университета в статье, опубликованной в августовском номере Journal of Personality and Social Psychology.
Как считать
Чтобы производить на окружающих впечатление компетентного руководителя, достаточно хорошо справляться с задачами, для решения которых требуется работа так называемых регуляторных функций мозга, обнаружили они. И именно развитость регуляторных функций мозга проверяется с помощью тестов.
Пил, Питерсон и Хиггинз подвергали испытуемых последовательности из семи тестов, во время которых измерялись ориентация в пространстве, скорость реакции на внешние стимулы, краткосрочная и долгосрочная память и т. д. Например, чтобы измерить, насколько решителен участник тестов, ему показывали на экране компьютера последовательно четыре буквы. Он знал заранее, какие из букв означают сигнал к действию, и должен был отреагировать нажатием кнопки мыши. В конце теста подсчитывалось число правильных ответов.
В первых двух экспериментах, в которых участвовали студенты, ученым удалось установить четкую связь между суммарной оценкой участника и его академической успеваемостью. Из 80 сотрудников американской производственной компании, задействованных в третьем эксперименте, четверть работала в области администрирования и продаж, 35 занимались обслуживанием клиентов, 12 занимали секретарские и 12 — менеджерские позиции.
Оказалось, что чем более сложную работу выполняет сотрудник, тем выше корреляция между результатами его тестов и результатами его труда, которые работодатель оценивал два раза в год.
Что считать
Оценка получается более точной, если удается проанализировать не только личные способности человека (например, навыки общения, умение планировать действия или анализировать информацию), но и его навыки, говорит Светлана Симоненко, директор по развитию компании DeTech (она занимается проведением аналогичных тестов в России). Потому что человек может быть предрасположен к руководящей работе, но не обладать необходимым опытом. Навыки оцениваются во время так называемых поведенческих тестов, когда испытуемому предлагают решить несколько кейсов и поучаствовать в ролевых играх. Анализ их результатов может подсказать, каким человек будет на новой работе. А психологическая оценка даст информацию о его потенциале и пределах его возможностей.
Процедура оценки может занимать от нескольких часов до целого рабочего дня. Все зависит от количества параметров, которые нужно измерить, а значит, и количества тестов, которые нужно провести, говорит Симоненко. Технология требует, чтобы по каждой компетенции менеджер оценивался минимум по двум независимым методикам. В Британии подобная процедура нередко занимает и два полных рабочих дня.
В каком виде результаты будут продемонстрированы заказчику, зависит в том числе от него самого. «Обычно мы просим написать список вопросов, на которые заказчик хотел бы получить развернутый ответ», — уточняет Симоненко. Например, способен ли тот или иной менеджер проводить непопулярные меры.
В действенности и объективности подобных методов Симоненко не сомневается. Она не смогла припомнить случаев, когда менеджеру выносили отрицательный диагноз, а он справился бы с поставленными перед ним задачами.
Зачем считать
Кроме экстраполяции прошлых действий в арсенале хедхантера не так много инструментов, способных предсказать вероятность успеха топ-менеджера, говорит Григорий Окунь, партнер хедхантинговой компании Winner Partners. То, какими личностными характеристиками должен обладать руководитель, на его взгляд, зависит во многом от поставленных перед ним задач. Возможно, поэтому в России никто не удивляется, когда управленческие команды компаний меняются каждые два года. Когда нужно агрессивно, «не беря пленных», отвоевать у конкурентов долю рынка, требуется один набор личных качеств. Когда задача решена, возникает потребность в менеджерах, способных размеренно, без лишних импульсов выстраивать работу организации.
Никакая личностная характеристика, например агрессивность, не делает менеджера плохим, но для хедхантеров это индикатор того, как человек работает с информацией, способен ли он объединять разные точки зрения, существующие в команде, говорит Артем Авдеев, партнер хедхантинговой компании Egon Zehnder.
Совершенно особый случай, считает Окунь, — это реформирование структуры организации, сотрудники которой этого не хотят. Поручать проведение реформ можно лишь людям, которые решали подобные задачи в прошлом, говорит Юлия Анохина, партнер хедхантинговой компании Andersen Partners. Поведенческие характеристики, конечно, могут многое рассказать о людях, но никакой менеджер не может быть успешным, если на это нет доброй воли компании, полагает она.
Анохина работает в отрасли executive search меньше года, и, по ее словам, ее все еще удивляет, насколько часто собственники нанимают на топ-менеджерские позиции тех, кто для них комфортен, безопасен, политкорректен, но не результативен.
Хитрые функции
Регуляторные функции помогают человеку определять цели, формулировать пути их достижения, приспосабливать выбранную стратегию к изменениям окружающей среды. Неразвитость этих функций приводит к нарушению процессов планирования, к отвлекаемости, трудностям с принятием решений, безразличию к собственному поведению в обществе, эйфории, апатии, агрессивности, проблемам с временной организацией действий, импульсивности и снижению уровня обобщения.
Автор: Г. Милов
