Плакала тринадцатая
Российские компании спешат похоронить «тринадцатую зарплату», заменив ежегодную фиксированную премию гибкой системой бонусов. Как ни странно, больше половины работников поддерживают подобную инициативу.
В Московской объединенной электросетевой компании (МОЭСК) сегодня разрабатывается система материального стимулирования менеджеров среднего звена (это около 100 человек), которая в текущем году заменит привычную так называемую «13-ю зарплату» и будет основываться на показателях прибыли компании, отсутствии длительных отключений потребителей, отсутствии травматизма на производстве и проч. «Для нас важно разработать понятную сотруднику, увязанную с результатами его труда систему материального стимулирования, — комментирует Тимофей Князев, начальник управления по организационному развитию МОЭСК. — До сих пор подобная привязка ежегодного премирования распространялась лишь на восемь топ-менеджеров компании, теперь мы даем понять и другим сотрудникам, что ответственность за работу организации лежит не только на руководстве высшего звена».
Тем временем в компании «Арпиком» пошли дальше: с 1 января 2008 г. введена гибкая система премирования на основе KPI (ключевых показателей эффективности) для всех уровней работников, рассказывает Нина Литвинова, HR-директор «Арпикома».
По мнению директора центра аналитических исследований кадрового холдинга «Анкор» Натальи Даниной, отказ от фиксированной ежегодной премии — достаточно очевидный тренд: «По результатам нашего исследования фиксированный ежемесячный бонус в прошлом году применяли 30% компаний, а годовой — 9% компаний. Тогда как нефиксированный годовой — 21% компаний, а нефиксированный ежемесячный — 23% компаний».
Низы согласны
Более половины (56%) россиян предпочитают получать вместо ежегодной «13-й зарплаты» гибкую годовую премию, сумма которой зависела бы от успехов за год, — таков результат опроса исследовательского центра портала SuperJob.ru, проведенного 5-6 февраля по просьбе «Ведомостей». В опросе приняли участие более 3000 работающих россиян старше 18 лет, проживающих в семи административных округах страны (более половины респондентов — из Центрального административного округа).
«Результаты нас мало удивили, — комментирует цифры Наталья Голованова, руководитель Исследовательского центра SuperJob.ru. — Мужчины более заинтересованы в гибкой системе премирования, поскольку более амбициозны, а женщины предпочитают стабильность. Молодежь чаще “стариков” предпочитает “13-ю зарплату”, потому как не уверена в себе, в то время как “старики” знают себе цену. А высокооплачиваемые специалисты уверены, что за год достойны гораздо большего, чем 12% от годового оклада».
«Топ-менеджеры “13-ю зарплату” давно уже не получают, — улыбается Анна Кофф, старший партнер RosExpert. — В конце финансового года им начисляется бонус, порой достигающий 100% годового оклада. Так что среднему звену есть к чему стремиться».
«По данным прошлогоднего «Обзора оплаты труда руководителей высшего и среднего звена», проводимого PricewaterhouseCoopers (PwC), 97% компаний выплачивают топ-менеджерам поощрительные выплаты (бонусы) за результаты финансового года. «88% участников производят выплаты раз в год, 8% участников — раз в полгода, — комментирует Ольга Шестакова, менеджер отдела консультационных услуг по управлению персоналом PwC. — Наиболее популярные показатели, достижение которых определяет размер бонусов, — показатели прибыли (указали около 90% участников). На втором месте показатели выручки (45-50% участников) и производственные показатели (40-45%)».
Пережиток не для всех
«13-я зарплата» — это социалистический идиотизм, который давно изжил себя, — считает Сергей Пятенко, гендиректор Экономико-правовой школы ФБК. — Фиксированная ежегодная премия вообще никакой не мотиватор: люди принимают ее как должное, не понимая, за что им эти деньги выдают«.
«Практика привязки бонуса к конкретным результатам в России появилась не так давно и пока не во всех компаниях, — говорит Кофф. — Все зависит от развитости системы управления и HR-менеджмента, но для крупного бизнеса западные системы долгосрочного стимулирования стали обычной практикой».
С этого года в «Арпикоме» 55% доходов руководителей высшего звена составляет постоянная часть, а 45% — бонусы, которые привязаны к финансовым показателям, основным из которых является прибыль компании, кроме того — связаны со спецификой работы департамента. Руководителям среднего звена, бизнес-единицам (управляющие, менеджеры, шеф-повара и су-шефы ресторанов), по словам Литвиновой, выплаты производятся ежеквартально, а начисляются ежемесячно (30% от зарплаты). Они зависят от операционного процесса, косвенно влияющего на прибыль компании. Например, для руководителя отдела подбора персонала основными являются такие показатели, как затраты на подбор одного сотрудника, скорость закрытия вакансии и др. Линейному персоналу в «Арпикоме» ежемесячно начисляют премию в размере 10% от зарплаты в зависимости от выполнения текущих задач.
Тем временем в МОЭСК отменять «тринадцатую» рядовым работникам не спешат. «Изменить эту систему резко, кардинально и в короткий срок было бы неправильно, потому что сотрудники ее принимают и ценят за основное положительное свойство — стабильность», — считает Князев. Тем не менее он считает важным в нынешнем году разработать понятную сотруднику, увязанную с результатами его труда систему материального стимулирования, которая дала бы понять работнику, что ответственность за успехи компании лежит не только на руководстве высшего звена.
«При том что “13-я зарплата” не является мотиватором, она выгодна работодателям, поскольку ее легко рассчитать заранее, — говорит Николай Долгов, лидер практики “Управление компенсационным пакетом” компании “Экопси консалтинг”. — Заранее же рассчитать бонус или премию, привязанную к производственным результатам, довольно сложно, хотя она-то как раз мотивирует работника. Тем более сложно распространить этот принцип на всех сотрудников компании».
По мнению Пятенко, привязка к успехам компании премий рядового персонала вообще сомнительна: «Если человек весь год работал хорошо, а премии нет потому, что показатели компании невысоки, — он будет демотивирован».
Начисляю субъективно
В премировании персонала важен элемент субъективности, считает Пятенко: «Поощрять ведь можно не только за конкретные показатели, но, например, и за энтузиазм, с которым человек работает и зажигает других». Пятенко полагает важным, чтобы тот, кто руководит подразделением и отвечает за результат работы, имел право субъективно определять размер премии сотрудников: «Грубо говоря, для топ-менеджеров премия должна на 70% основываться на объективных показателях и на 30% — на субъективных. А для остальных, наоборот, 30% “объективизма” и 70% от “волюнтаризма” того, кто отвечает за результат».
«Наиболее эффективно для мотивации линейного персонала комбинирование фиксированного ежемесячного и нефиксированного годового бонусов, а также фиксированные квартальные бонусы, — считает Данина из “Анкора”. — При этом необходимо соблюдать пропорции между фиксированным и нефиксированным бонусами и соотносить их с размером оклада. А сотрудникам ставить четкие и достижимые цели».
Автор: М. Малыхин
