Он меня считает
Слово "грейдинг" сегодня у всех на слуху. Нужен ли грейдинг для вашего бизнеса? Можно ли сэкономить на введении грейдов? Какие подводные камни тут существуют?
Система грейдов, или позиционных должностей, представляет, по сути, корпоративный табель о рангах. Каждый сотрудник компании имеет свой ранг или грейд, в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы.
Грейдинг - это создание иерархии рангов, универсальной для всего персонала компании.
Для больших и маленьких. Разумеется, если речь идет о небольшой фирме, создание такой системы излишне. Здесь зафиксировать приемлемый для обеих сторон уровень компенсации можно достаточно просто, а конфликты, связанные с заработной платой сотрудников, решаются, как правило, в частном порядке. Совсем другое дело, когда подобные проблемы возникают в средних и крупных компаниях. Предприятия нередко несут серьезные потери от неэффективного управления фондом зарплат, а производительность труда сотрудников может уменьшаться из-за несправедливой или неочевидной системы компенсаций.
Существует несколько способов решения этой проблемы (специалисты говорят примерно о десятке конкурирующих методик), однако грейдинг в современных российских условиях наиболее популярен.
В США, например, большая часть компаний использует другой метод, так называемый market pricing. Он предполагает изучение среднего уровня зарплаты для данной должности на рынке, на основе чего устанавливается зарплата по этой позиции внутри компании, исходящая из ее кадровых потребностей. В России это фактически невозможно из-за отсутствия соответствующей информации и обилия "серых" и "черных" компенсаций сотрудникам.
Однажды зафиксированная, система грейдов становится затем основой всей корпоративной политики компенсаций и льгот. Поэтому к грейдингу нужно готовиться серьезно. Олег Вожаков, заместитель административного директора компании "Автомир", отмечает: "Решивший внедрить такую систему должен исходить из того, что внедрение грейдов трудозатратно и революционно для компании, какой бы продвинутой она ни была.
Компания должна быть внутренне готова к подобным изменениям, а руководство - убежденным в том, что именно грейдирование позволяет оптимизировать затраты на персонал".
Прежде всего нужно понять, какие цели преследует организация, вводя у себя грейды. Здесь все зависит от конкретных потребностей компании.
Дмитрий Собокарь, менеджер проектов компании Axes Management, комментирует эту ситуацию: "Целью внедрения системы должностных уровней (грейдов) является создание основы для принятия справедливых решений об окладах сотрудников. В дальнейшем на основе принадлежности должности сотрудника к определенному грейду определяется его социальный пакет.
Кроме того, на основе оклада сотрудника во многих случаях определяется размер премиальных выплат. Таким образом, создав эффективную систему грейдов, компания получает инструмент влияния как минимум на три составляющие затрат на персонал: оклады, социальный пакет, премии".
Николай Долгов, директор по персоналу компании "Гарант-ИРБиС", рассказывает о собственных намерениях: "Принимая решение о начале разработки системы грейдов, мы преследовали несколько целей. Основной, пожалуй, являлась необходимость создания ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной должности с относительной ценностью данной позиции среди всех существующих в компании. Известно, что определение уровня дохода исключительно на основе рыночных данных задача сложная, а иногда и невыполнимая: слишком широкой получается вилка доходов по многим должностям, да и круг обязанностей и требований при одном и том же названии может серьезно различаться.
Помимо этого, система грейдов позволяет работникам получить представление о возможном изменении их уровня доходов при различных карьерных передвижениях, руководству компании - помочь в принятии решений при индексации заработной платы и определении допустимого размера вознаграждения на новых должностях, HR-службе - упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования".
Итак, почему грейдинг может быть выгодным в финансовом отношении? Наиболее очевидный ответ связан с тем, что грейдинг позволяет оптимизировать фонд заработной платы. Рассказывает Дмитрий Собокарь: "Разумеется, при внедрении грейдов такая цель, как снижение фонда заработной платы, не ставится. Но в средней и тем более крупной организации детальное рассмотрение всех должностей позволяет оценить необходимость существования должности и, как следствие, оптимизировать штатное расписание. Это приводит к более эффективному планированию затрат на персонал".
Руслан Шатохин, директор по персоналу Национального банка "Траст", делится удачным опытом своей компании: "Внедрение грейдов позволило нам точно рассчитывать соответствие наших зарплатных ожиданий динамике рынка труда, в том числе и в наших региональных филиалах. Фактически благодаря грейдам нам удалось сократить фонд оплаты труда на 10%. Мы рассчитывали систему позиционных должностей исходя из текущих реалий, надеясь на сохранение фонда оплаты труда на том же уровне, а получили экономию".
Тест на соответствие. Грейдинг на небольших предприятиях имеет свою специфику. Хорошим примером здесь может служить компания MTI. Особенность этой компании состоит в том, что большинство ее сотрудников занимается творческой работой. По словам Игоря Гансвинда, исполняющего обязанности управляющего директора компании, система грейдов должна отражать подобные особенности. В случае MTI грейды учитывают не только количественные, но и качественные характеристики, такие как соответствие сотрудника корпоративной культуре.
Основным элементом последней в компании является наличие лидерских качеств. Соответственно, необходимым условием перемещения сотрудников по грейдам должно стать их развитие.
"Если говорить о целях, которые преследовала компания, вводя грейды, то здесь есть два аспекта,- резюмирует Игорь Гансвинд.- Во-первых, это был способ оптимизации расстановки наших ресурсов по отношению к клиентам. Вовторых, грейды являются хорошим мотивирующим фактором для тренеров с точки зрения карьерного роста.
О прямой финансовой выгоде для компаниия бы говорить не стал. Разумеется, мы теперь с большим основанием можем платить большие деньги нашим лучшим сотрудникам и меньшие - людям, находящимся на низших тарифных позициях. Но экономии здесь не возникает. Наверное, экономим мы в том смысле, что грейды помогают нам отправлять нужных людей на конкретные задачи. А вообще, не стоит забывать, что за грейдинг всегда нужно сначала заплатить и только потом ожидать каких-то дивидендов. Небольшие компании должны рассчитывать эти траты особенно тщательно".
Не людей, а должности. Действительно, не следует забывать, что система грейдов не только способна оптимизировать фонд заработной платы, но и сама требует расходов на поддержание. Анализ соотношения стоимости внедрения грейдов и ожидаемой финансовой отдачи - это главная проблема, которая стоит перед компаниями, планирующими грейдинг. Комментирует Ольга Прокофьева, генеральный директор тренинговой компании BuroAkzent: "Грейдинг оправдывает себя прежде всего в крупных компаниях с числом сотрудников более 500 (хотя бывают и исключения). В них кадровая структура может быть достаточно неопределенна, так что ее оптимизация может дать в дальнейшем значительную выгоду. При этом начальные расходы на грейдирование будут высокими. Не нужно забывать, что придется считать еще и налоги. Грейдинг просто ради моды на предприятии с устоявшейся системой компенсаций, позволяющей управлять расходами и прогнозировать их, с моей точки зрения, нецелесообразен".
Другая проблема - это корректная оценка должностей.
Николай Долгов замечает: "Если говорить о сложностях в процессе создания системы, то я бы особо отметил этап составления перечня уровней выраженности каждого из компенсируемых факторов: от точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки, производимой экспертом".
Основная ошибка здесь состоит в том, что оценивать начинают не должности, но конкретных людей, которые их занимают. А это сводит на нет эффект от всей системы.
Пионерами внедрения системы разрядов в российских условиях были западные корпорации. Так, DHL, вышедшая на российский рынок еще в 1984 году, принесла и свои стандарты управления персоналом — 14-разрядную систему оплаты труда. Инициативу DHL поддержали «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф«. Например, «Вимм-Билль-Данн», разработавший свой метод job evaluation, все же опирался на базовые принципы системы Хэя — выставлял баллы по определенным параметрам и ранжировал позиции сотрудников в зависимости от полученных результатов. Но почти каждая вторая российская компания, обратившаяся к Хэю, вдруг от него отказалась.
Первая проблема, с которой столкнулись российские компании, — это отсутствие традиций HR-культуры. Директора по персоналу, решившие использовать систему грейдов, сразу должны были найти ответы на два сложных вопроса. Первый — какие аргументы привести, чтобы убедить руководителей предприятий принять систему грейдов. Второй — как составить эффективную экспертную группу, которая определит границы грейдов. Если по первому вопросу сравнение с тарифной сеткой было явно в пользу грейдов, то, составляя экспертную группу, руководители почему-то видели в ней себя самих и линейных менеджеров. Тогда как тарифные сетки в свое время разрабатывались на основе исследований НИОКР и их расчетами занимались специалисты вовсе не из управляющего звена. Пытаясь оценить должности по Хэю, руководители компаний не могли избавиться от фактора субъективности, зачастую добавляя (или снимая) баллы просто потому, что «человек такой».
По замыслу, метод Хэя как раз помогает снизить субъективность оценки практически до нуля. Ведь каждую должность можно оценить с точки зрения функциональной значимости для деятельности компании. Количество избранных компанией факторов варьируется в зависимости от сферы деятельности и сложности организационной структуры и может достигать нескольких десятков. Чтобы присваивать баллы было проще, каждому фактору определяют «уровни сложности». Например, первый уровень — 5 баллов, второй уровень — 10 баллов, третий — 15 баллов. Шаг между двумя уровнями одинаков. Количество самих уровней завит от того, с какой точностью должна быть проведена оценка и какое число грейдов компания намерена внедрить.
В рамках некоторых подходов к построению системы грейдов упор делается на оценку не должности как таковой, а способностей и качеств самого специалиста — например, его образования или опыта работы. Так поступают компании, для которых интеллектуальный потенциал сотрудников является главным активом. По результатам подобной аттестации специалисты и попадают в различные тарифные разряды.
После того как должности оценены, наиболее близкие по сумме баллов надо объединить в группы — собственно грейды. В среднем российские компании останавливаются на выделении всего 11–16 грейдов (но есть и такие, которые применяют более двадцати).
Наконец, нужно определить зарплату. Линия заработной платы формируется исходя из рыночной стоимости ключевых специалистов. То есть сначала эксперты определяют, сколько должен получать наиболее ценный работник, и потом — по нисходящей — остальные, менее необходимые.
Но даже попавшие в один грейд сотрудники не получат абсолютно одинаковый оклад. В каждом тарифном разряде рассчитываются размеры «вилок», в рамках которых и варьируется зарплата сотрудников. Как правило, для этого вводятся несколько квалификационных коэффициентов. Служащие, не выходя за пределы своего грейда, имеют шанс с ростом опыта и профессионализма зарабатывать все больше и больше.
Допустим, система построена. Но тут стоит отметить, что ошибки при внедрении грейдов могут привести к серьезным финансовым последствиям и свести к нулю все предпринятые усилия. Одна из таких ошибок — отсутствие учета неформальных лидеров. При российском менталитете специалисты, занимающие весьма невысокую должность, но оказывающие существенное влияние на весь бизнес-процесс, — явление распространенное. Это те, кто предан своему делу, своей профессии, наконец, своей компании. Основываясь на грейде, таким надо платить одну сумму, а если принять во внимание их действительную ценность — значительно большую. Выходом из ситуации может стать система премирования, но и тут надо быть настороже: бонусы должны распределяться по абсолютно прозрачной схеме. Если же премия становится «личным подарком» от директора, то теряется смысл и грейдов, и всех социальных программ.
Избежать многих ошибок можно уже на начальном этапе — правильно сформировав группу экспертов. Идеальная конфигурация — пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты HR-службы) и три-четыре эксперта консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры — непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствие консультантов необходимо. Причем, помимо представителей партнерского агентства, желательно и присутствие агентства, работающего по внедрению Хэя. То есть организации, которая имеет практический опыт работы по методу Хэя на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективно составленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдов и оставить практические рекомендации HR-службе на внедренческий этап.
