Модель Человека-сотрудника

Kак правило, с необходимостью написания должностных инструкций сталкиваются большие компании. Одним это необходимо для получения сертификата ISO 9001 или привлечения иностранного инвестора, другие просто хотят избавиться от вечного хаоса и лишних работников, а заодно решить проблему так называемой амнезии знаний. Это когда ключевой сотрудник, носитель уникального знания, покидает компанию, и работа в подразделении (а заодно и во всей компании) начинает стопориться. Никто толком не знает, чем и как он занимался на своем рабочем месте, но без этого эксперта компании приходится туго. Тем не менее в большинстве случаев даже наличие должностных инструкций не спасает ситуацию, потому что к их составлению относятся, просто как к необходимому злу: надо, так надо, напишем… Обычно эту «черную работу» поручают HR-специалистам, и те начинают обзванивать коллег с просьбой что-нибудь прислать или ищут в Интернете примеры инструкций. Эти присланные или найденные заготовки не имеют никакого отношения к данной компании и никак не согласуются с ее реальными нуждами, поэтому никакой пользы принести ей не могут, а только захламляют шкафы. Но если к составлению должностных инструкций отнестись хотя бы с долей понимания, они могут значительно облегчить работу руководителя. 

Реальная работа, включенная в реальный процесс
Традиционно источником информации для написания должностных инструкций служит уже имеющаяся внутренняя кадровая документация: коллективный договор, положение об организационной структуре, положение о подразделениях, штатное расписание, приказы и проч. Еще с советских времен кадровики вдохновляются и внешними нормативно-правовыми документами, такими, например, как тарифно-квалификационный справочник. Инструкции, составленные таким образом, выглядят очень красиво, их можно использовать для замыливания глаз, но своей основной роли они не выполняют, поскольку непригодны для внутреннего использования, а лишь изображают идеального работника на идеальном предприятии и очень далеки от нужд реальной компании. 

Гораздо эффективнее составлять должностную инструкцию под реально существующее рабочее место. “В «живых» инструкциях описана работа, включенная в реальный бизнес-процесс, а не «правильный» или «стандартный»”, — говорит Людмила Толстолужская, директор тренингового центра. 

Если инструкция пишется под уже работающего сотрудника, будет хорошо, если он сможет принять непосредственное участие в работе над ней. Тогда «бумага» не будет выглядеть навязанной формальностью или, того хуже, ущемлением свободы, а человек станет осознаннее относиться к своим функциональным обязанностям. Важно, чтобы он ознакомился с готовой инструкцией и поставил под ней свою подпись. Если работник в чем-то проявит несогласие и попросит внести корректировки, не следует понимать это как строптивость и проявление саботажа. Это скорее свидетельствует о его серьезном восприятии своих должностных обязанностей и способности вести конструктивный диалог с работодателем. Здесь важно, чтобы и представитель работодателя проявил свою добрую волю и способность к такому же конструктивному диалогу. 

Если инструкция составляется под еще не существующую должность, это нужно делать исходя из насущных потребностей структуры. 
«Допустим, в отдел маркетинга нужен человек, который будет исследовать рынок. Следует исходить не из стандартных функций маркетолога, а от реальных действий, которые должны им предприниматься в данной организации, на конкретном рынке. А это могут быть и смежные функции, и работа, не связанная напрямую с маркетингом как таковым. Инструкция должна быть понятной, отражать алгоритм работы сотрудника. Необходимо, чтобы в ее основе была ценность, которую данная позиция в компании приносит клиенту (внешнему или внутреннему)», — говорит Людмила Толстолужская. 

Отталкиваться от модели бизнес-процессов
Существует несколько методик, позволяющих сделать должностные инструкции «живыми» и работающими. Если компания четко осознает свои бизнес-процессы, они расписаны и разбиты на шаги, не столь сложно найти ответственных за каждый из этих шагов. Ярослава Бутенко, директор и соучредитель: «Необходимо пошагово расписать эти процессы, а затем создать матрицу функций. Вверху по горизонтали размещаем список сотрудников, оставляя в конце несколько пустых столбцов для нового персонала, а по вертикали расписываем шаги процессов. За каждый шаг должен отвечать тот, кто его выполняет. Если часть необходимых процедур «провисает», их уже некому распределить, отдаем эту часть предполагаемому сотруднику. Это дает возможность понять, сколько еще штатных единиц необходимо, какие именно сотрудники нужны и чем конкретно они будут заниматься. А существующие работники получают список своих функциональных обязанностей». 

Яна Демченко, бизнес-тренер, считает, что разработка должностных инструкций на основе описанных бизнес-процессов значительно облегчает задачу. Более того, наличие бизнес-модели является гарантией того, что никакие работы не упущены, все функции распределены между исполнителями правильно, горизонтальные связи между подразделениями и сотрудниками установлены верно. Полная модель бизнес-процессов сделает прозрачными процедуры формирования всех базовых кадровых документов. 

Если в компании бизнес-процессы пока не формализованы и не совсем ясны, можно применить другой метод: пойти не сверху вниз — от процесса к исполнителю, а снизу вверх — от исполнителя к процессу. Подобный метод предполагает всесторонний и подробный опрос сотрудников двух уровней:

• руководителей и ведущих специалистов подразделений;
• рядовых исполнителей.

С помощью первых можно узнать, какие функции, по их мнению, выполняет подразделение, а у вторых выяснить, чем они заняты на самом деле. 

Сотрудников можно опросить как о распределении функциональных обязанностей (какие функции реально выполняются), так и попросить их высказать мнение о желаемом распределении функциональных обязанностей (какие функции, по их мнению, должны выполняться). 

Специалисты сходятся во мнении: каждый из этих подходов с разной степенью точности помогает определить, что делает или должна делать та или иная структурная единица (от подразделения до конкретного работника). А наибольший эффект достигается при сочетании этих подходов. 

Четыре типовых раздела
Стандартов, регламентирующих содержание должностных инструкций, нет, но существуют рекомендованные, типовые формы инструкций. Такая типовая инструкция, как правило, состоит из четырех разделов. Первый раздел, который называют «Общие положения», может содержать следующие сведения:

• название должности;
• квалификационные требования (образование, стаж работы, необходимые знания и навыки, а также компетенции должностного лица);
• непосредственная подчиненность (кому подчиняется данное должностное лицо);
• порядок назначения и освобождения от занимаемой должности;
• наличие и состав подчиненных;
• порядок замещения (кто замещает данное должностное лицо во время его отсутствия и кого может замещать оно);
• возможность совмещения должностей и функций;
• нормативная база деятельности (на основе каких нормативных и организационно-правовых документов должностное лицо осуществляет трудовую деятельность и реализует свои полномочия).

Второй раздел называется «Должностные обязанности». В него и вписывается вся информация, полученная описанными выше способами. «Составляя должностные инструкции для молодых неопытных сотрудников, я стараюсь составить алгоритм действий, подробнее описать, чем и как человек должен заниматься на своем рабочем месте. Например, сфера ответственности администратора «Прием посетителей» у нас детализирована так: «Открывать дверь», «Предложить посетителю чай, кофе». Зачем? Чтобы когда в дверь звонит посетитель, не возникал вопрос: «А почему я должна открывать?». Если есть какая-то простенькая технология, я стараюсь расписать и ее. Например: «Если вопрос клиента поставил вас в тупик, нельзя говорить: «Я не знаю». Следует сказать: «Я обязательно выясню это для вас». А вот должностная инструкция консультанта выглядит совершенно по-другому. Там, например, есть сфера ответственности «Проведение переговоров с клиентами», которую даже расшифровывать не надо, человек, занимающий должность консультанта или претендующий на нее, прекрасно осведомлен о том, как это делается», — делится опытом Ярослава Бутенко. 

Следующий раздел — «Права» — регламентирует полномочия сотрудника, дает перечень вопросов, которые он должен решать самостоятельно. Сюда же можно включить право на получение информации, необходимой работнику для реализации его обязанностей; право давать распоряжения, указания и контролировать их исполнение; право визировать, согласовывать, подписывать и утверждать документы конкретных видов; право распоряжаться выделенным бюджетом и т. д. 

Последний раздел типовой инструкции — «Ответственность» — указывает меру ответственности работника за несоблюдение требований, установленных данной должностной инструкцией, локальными правовыми актами и трудовым законодательством. В разделе может уточняться и конкретизироваться ответственность работника как за неисполнение, так и ненадлежащее исполнение конкретных должностных обязанностей. Можно перечислить группы возможных нарушений, характерных для данного вида деятельности. 

Дополнительные, но крайне важные
Но все ли нюансы учитывает типовая инструкция, и насколько она способна влиять на деятельность сотрудника? 

«Должностная инструкция имеет смысл при наличии в компании стратегического плана развития. Главная ее цель — описание того, что от работника требует и хочет получить организация в рамках достижения своей стратегической цели. Наличие должностных инструкций должно исключить вольную трактовку сотрудниками своих обязанностей и полномочий, избавить руководителя от необходимости каждый раз подробно указывать на обязанности подчиненного, а также сократить время, используемое на введение в курс дела каждого нового сотрудника», — комментирует Яна Демченко. 

Специалисты считают целесообразным введение в инструкцию раздела «Результаты», чтобы человек понимал не только то, что и как он должен делать в компании, но и для чего, то есть каких результатов должен достигать теми или иными действиями. Это необходимо сделать, даже если результат работы сотрудника неосязаем и его невозможно выразить в числах, процентах. Для чего-то эта должностная единица нужна? Результатом может быть бесперебойная работа компьютерной сети, отсутствие конфликтов и жалоб со стороны посетителей, отсутствие штрафов со стороны налоговых органов и т. п. 

Раздел «Результаты» необходимо подкрепить разделом «Критерии и порядок оценки качества работы», который будет гарантировать работнику непредвзятое отношение к нему руководства и позволит сделать оценку его работы прозрачной и понятной. 

Некоторые специалисты рекомендуют дополнить инструкцию еще одним разделом — «Взаимодействия с другими подразделениями, связи по должности». Это лишний раз напоминает сотруднику, что он трудится в компании не один, и обязывает его вступать в коммуникации на благо бизнес-процессу. Однако каждое описываемое взаимодействие должно быть согласовано с подразделениями и сотрудниками, с которыми оно осуществляется. Таким образом, в инструкциях всех работников разделы «Взаимодействия» должны быть взаимосвязаны. 

Без бюрократии еще хуже
Ярослава Бутенко, директор и соучредитель:
— Я раньше думала: зачем разводить эту бюрократию, ведь компания у нас небольшая, каждый сотрудник на виду. Но потом поняла, как хорошо, когда все правила и процедуры расписаны. Просто сказать что-то устно — вообще ничего не сказать: человек может что-то забыть, что-то не так понять. Ведь каждый по-своему понимает, что можно, а чего нельзя, где начинается и заканчивается сфера его ответственности. В такой ситуации конфликты неизбежны. Руководителю зачастую вздохнуть некогда, он не в состоянии каждый раз давать распоряжения подчиненным: иди туда, делай то. Это все можно расписать в должностной инструкции, и не только то, что сотрудник должен делать, но и каких результатов должен добиваться. Когда бюрократии слишком много — плохо, но когда ее нет вообще — еще хуже.
Человек должен обязательно ознакомиться с инструкцией и расписаться. Без этого чего-то требовать от работника бесполезно, да и несправедливо, ведь он не обязан читать мысли руководителя. 

Должностная инструкция — это воспитывающая, дисциплинирующая мера. Но никакая бумажка не сделает человека лучше — добросовестнее, результативнее, умнее. Она только разъясняет правила игры. Я за то, чтобы «на входе» брать подходящих людей — управляемых, адекватных, и дальше уже с ними договариваться с помощью этой самой инструкции. Тогда не будет возможности по-разному трактовать то, о чем изначально договорились. 

Рамки «делания» и ответственности
Татьяна Буданцова, соучредитель компании по развитию бизнесов:
— Нам еще не приходилось сталкиваться с организациями, где неуклонно выполнялись бы утвержденные функциональные обязанности. Их описывают, утверждают, а потом не выполняют. С нашей точки зрения, причины этого кроются в том, что:
во-первых, функциональные обязанности — это либо некий компромисс, описывающий представления того, кто их писал, о том, какую работу выполняет или мог бы выполнять конкретный человек, выполняющий или выполнявший ее (в прошлом опыте «писателя»), либо шаблонное описание, причесанное под организацию. По большому счету, особо никто не задумывается, насколько эти обязанности адекватны актуальной ситуации в организации и ключевым компетенциям того, кто их будет выполнять;
во-вторых, по своей сути функциональные обязанности — это некая рамка, очерчивающая границы «делания» и ответственности. Границы, которые в деятельности постоянно нарушаются, и это очевидно для всех. Но наличие зафиксированных границ предоставляет возможность «пригрузить», наказать, уволить, наградить либо прикрыться. И это уже имеет отношение не к выполнению функции, а к использованию функциональных обязанностей как инструмента воздействия — управления или манипуляции.

Автор:  И. Лавриненко, журнал “Комп&ньон”