Как ввести систему грейдов для первых лиц

Многие руководители уже наслышаны в теории о таком многоцелевом инструменте работы с персоналом, как система грейдов. Сегодня мы поговорим о конкретных шагах, которые следует предпринять менеджменту компании для практической разработки данной системы в своей организации.

·   Лучше всего, если данная задача будет поручена специально сформированной рабочей группе, включающей как внешних консультантов, так и представителей компании. Внутренними экспертами должны стать менеджеры линейных подразделений и специалист службы персонала. Общее руководство проектом следует возложить на кого-либо из представителей высшего менеджмента компании.

·   С учетом штатного расписания и организационной структуры компании ее разделяют по типам подразделений. Критериями группировки выступают, во-первых, сходство характера осуществляемой подразделениями деятельности, а во-вторых — примерное равенство для компании важности решаемых подразделениями задач.

·   Консультанты проводят серию структурированных интервью с людьми, занимающими разные должности, а также с их руководителями. Анализ и обобщение полученного материала позволяют выявить для каждой позиции ключевые параметры, составляющие основу для отнесения ее к конкретному грейду: знания и навыки, принятие решений, ответственность. После этого эксперты производят первичное определение количества грейдов (как правило, 3-7) для рабочих позиций внутри выделенных структурных блоков организации и распределение всех позиций по выделенным грейдам.

·   Центральная задача следующего этапа — произвести содержательное описание каждого грейда в терминах предполагаемых им профессионально-деловых и управленческих компетенций по каждому типу подразделения. Сопоставление грейдов различных типов подразделений между собой на основе равенства степени развития предполагаемых ими компетенций задает основу для создания единой корпоративной системы грейдов по всей компании, которая согласовывается с высшим руководством.

·   Итогом работы становится типовой формат описания всех внутрикорпоративных позиций, включающий название позиции, ее линейную принадлежность и подчинение, показатели по шкалам оценки работы, интегральный показатель ценности работы, номер грейда, требования к стандартам рабочего поведения, зарплатную вилку.

·   Чтобы занять конкретную ступень внутри грейда, специалист или менеджер должен соответствовать определенным требованиям, которые распространяются на рабочие цели, профессиональные знания и навыки, стандарты рабочего поведения (компетенции).

Подобные требования могут варьироваться в зависимости от решения руководства компании. Приведем в качестве примера один из возможных вариантов.

Ступень три. Менеджер успешно выполняет 90-100% поставленных перед ним целей. Все, кроме одного, профессиональные навыки развиты у него не ниже заданного уровня компетентности, при этом некоторые из них даже превосходят этот уровень. Все, кроме одного, стандарты рабочего поведения развиты на требуемом уровне, а некоторые из них превосходят его. Менеджеры, отвечающие перечисленным критериям, являются кандидатами в группу управленческого резерва.

Ступень два. Менеджер успешно выполняет 75-90% поставленных перед ним целей. Три четверти профессиональных навыков развиты на уровне компетентности, а остальные — в меньшей степени, на уровне ограниченной компетентности. Три четверти стандартов рабочего поведения развиты на требуемом уровне.

Ступень один. Менеджер успешно выполняет 50-75% поставленных перед ним целей. Половина профессиональных навыков развита на уровне опыта, не более одного навыка находится на уровне некомпетентности. Половина стандартов рабочего поведения развита на требуемом уровне.

Нулевая ступень. Менеджер не справляется более чем с 50% рабочих целей. Половина профессиональных навыков развита ниже уровня компетентности. Половина стандартов рабочего поведения развита ниже требуемого уровня. Менеджеры, попадающие на данную ступень, должны рассматриваться как кандидаты на понижение в должности.

Далее ступень каждого специалиста или менеджера определяется его руководителем на основе результатов аттестации.

Перемещение с грейда на грейд производится в случае перехода работника на другую позицию и выполнения другой профессиональной деятельности. При этом, если сотрудник назначается на ступень 3 или ступень 0, он переводится на соответствующую позицию более низкого или более высокого грейда сразу же, как только открывается соответствующая позиция и появляется возможность его замены в текущей позиции.

Последовательность действий руководителя при пересмотре системы мотивации в общем случае

ПРОГНОЗ

Основная тенденция на сегодняшнем рынке труда – переход от системы оплаты труда к системе стимулирования результативности. Таким образом, происходит перенос фокуса внимания работника с прошлого и настоящего (затраченных, возможно, неэффективно времени и усилий) на будущее (способов увеличения своего вознаграждения на рынке).

Автор:  Наталья Судьина