Санкт-Петербург
Контакты

8 (800) 551-22-85

бесплатный звонок для регионов РФ

Санкт-Петербург

+7-981-722-86-95

Москва

+7-916-238-40-04

Ваш город: Санкт-Петербург
Ваш город Санкт-Петербург?
Да Нет

 8 (800) 551-22-85
бесплатный звонок по РФ +7 (812) 575-54-64
+7 (812) 764-06-18

Семинары и курсы в Санкт-Петербурге и Москве Лицензия на образовательную деятельность № 3504

Скачать план

Отрывок из книги "Эффект домино. Перемены в организации начинаются с ее сотрудников"

Отрывок из книги "Эффект домино. Перемены в организации начинаются с ее сотрудников"

Отрывок из книги "Эффект домино. Перемены в организации начинаются с ее сотрудников"

Эффективное развитие компании всегда требует значительных стартегических изменений. Однако организации часто упускают из виду явные изменения на рынке и не могут вовремя оценить сложившуюся ситуацию. Людям не удается осуществить перемены, даже когда они чувствуют их необходимость. А начатые изменения «глохнут» в рутине повседневности. Многие, лишь оказавшись в кризисной ситуации, приступают к изменениям, но даже в этом случае не могут довести их до логического конца.

Все это будет происходить до тех пор, пока каждый не научится:

• преодолевать неспособность увидеть;

• прорываться через неспособность сделать;

• побеждать неспособность завершать;

• предвосхищать перемены.

Исследованию именно этих действий и посвящена книга Блэка и Грегерсена, которые учат людей одерживать победы над собой и изменять окружающий мир.

Основные принципы управления  стратегическими изменениями

Каковы основные движущие силы в управлении стратегическими изменениями?  В последующих коротких разделах описаны движущие силы, соответствующие каждой из основных ячеек матрицы.

Вы сможете по-настоящему освоить данные концепции в последующих главах.

По сути, любое ключевое изменение основано на успехе (Ступень 1). Почти в каждом случае необходимость изменения коренится в прошлом успехе, в проделанной хорошей работе по созданию чего-то правильного. Чем более правильная эта вещь и чем лучше она была сделана, тем скорее ее ждет долгий, а не краткий век. Например, IBM сделала правильную вещь (выпустила центральные ЭВМ) и сделала это хорошо. Она продолжала делать это лучше всех в течение 50 лет. Компания Xerox была так тесно связана с изобретением и коммерциализацией копировальной техники, что ее имя стало глаголом («Пожалуйста, отксерокопируйте для меня этот документ»).

Почти в каждом примере, связанном с организацией или отдельным человеком, изменение начинается с истории о правильном выполнении правильной вещи. Затем, и часто неожиданно, что-то случается: изменяется среда, и правильная вещь становится неправильной. На сцену выходит новый конкурент, который предлагает такое же качество, но по более низкой цене, или новая технология делает устаревшими прежние стандарты надежности изделия, или правительственные постановления запрещают применение прежних методов ведения бизнеса, или клиенты меняют предпочтения — миллион и еще одно разных «или».

В результате изменения среды то, что когда-то было правильным, становится неправильным (первоначальный переход со Ступени 1 на Ступень 2). Еще более важно и по-настоящему неприятно, когда то, что мы раньше делали правильно, теперь стало неправильным, а мы еще очень хорошо умеем это делать. Вернемся к примеру с IBM. Мощность центральных ЭВМ возросла, в то время как их цена осталась на прежнем уровне (или упала в реальном выражении). В это же время серверы, мини-компьютеры и даже настольные компьютеры начали выполнять функции некоторых центральных ЭВМ. Затем стало неправильным выпускать ЭВМ в больших корпусах, однако IBM все равно продолжала их делать.

Сердца и души людей, самоуважение и имидж были связаны многими годами изготовления «большого железа» (жаргонное словечко IBM, обозначающее центральные ЭВМ). Подобная настойчивость в следовании старыми успешными путями составляет первую часть изменения.

Потом, после изрядного количества боли, крови или, на крайний случай, красных чернил, пролитых на пол, начинается второй этап изменения. Он начинается с того, что мы в конце концов признаем, что вещь, бывшая ранее правильной, теперь стала неправильной; мы наконец видим свет. Затем мы начинаем представлять себе, какой бы могла быть новая правильная вещь. Через какое-то время эта новая правильная вещь приобретает ясные очертания. Однако почти в каждом случае из-за того, что новая правильная вещь — это вещь новая, на первых порах мы обычно не добиваемся с ней большого успеха. Вначале мы делаем эту новую вещь очень плохо. Это третья и самая разочаровывающая часть изменения.

Например, через недолгое время после того, как Лу Герстнер (Lou Gerstner) стал исполнительным директором IBM, люди в компании наконец-то увидели, что простая продажа «больших коробок» уже становится невыгодным делом и критически важным фактором будущего успеха является разработка интегрированных решений. Тем не менее, ни у IBM, ни у ее сотрудников на первых порах не слишком хорошо получалось извлекать прибыль из предоставления интегрированных решений. Хотя сегодня аналитики много говорят о важности тех «решений» в росте доходов и прибыли IBM, мы забываем о том, что тогда, в начале 1990-х годов, когда IBM инициировала данное стратегическое изменение, блоки интегрированных решений ассоциировались скорее с потерей денег, а не с их получением.

Итак, будем надеяться, что по прошествии некоторого времени мы приобретаем мастерство в изготовлении новой правильной вещи и начинаем хорошо ее делать (переход со Ступени 3 обратно на Ступень 1). Снова начинает сиять солнце, и мы греемся в его лучах. Жизнь прекрасна. (Ну, это пока ситуация снова не изменится и новая правильная вещь снова не станет неправильной.) Компания IBM действительно стала профессионалом в области предоставления интегрированных решений. Сервисное обслуживание стало крупнейшим источником прибыли и двигателем роста компании в конце 1990-х годов.

Основной процесс, или цикл изменений, как видим, очень прост. Ключевые 20% занимают 80% рисунка:

• Ступень 1. Делать правильную вещь и делать ее хорошо.

• Ступень 2. Увидеть, что правильная вещь теперь является неправильной.

• Ступень 3. Делать новую правильную вещь, но вначале делать ее плохо.

• Ступень 4. Со временем делать новую правильную вещь хорошо.

Каждый может понять, запомнить и активизировать в памяти эту модель. Три барьера, о которых мы упоминали выше, нарушают течение данного процесса. Неспособность видеть не дает процессу возможности начаться. Если даже он начинается, неспособность действовать мешает нам вступить на путь, ведущий к новой правильной вещи. Если же мы начинаем процесс и двигаемся вперед, неспособность завершить дело не дает нам возможность делать новую вещь и делать ее хорошо.

С помощью этой обобщенной карты в последующих главах вы научитесь решать проблему преобразования ментальной карты. Мы изучим движущие силы, которые управляют нашими действиями на каждом этапе модели реализации изменений, и исследуем силу ментальных карт, которая нередко может заставить нас свернуть с пути успешной реализации изменений, а также узнаем, как можно преодолеть эти барьеры мышления.


Автор:  Дж. Стюарт Блэк, Хэл Б. Грегерсен

При заказе курса или семинара с сайта
СКИДКА до 10%
Управление знаниями. Управление информацией в организации. Самообучающаяся организация
12-13 октября 20 года 24 500 руб. Подробнее
Управление персоналом. Практика регулярного менеджмента
23-24 ноября 20 года 24 900 руб. Подробнее
Система развития персонала
30 ноября - 1 декабря 20 года 23 900 руб. Подробнее
Система развития персонала
7-8 декабря 20 года 23 900 руб. Подробнее
Управление знаниями. Управление информацией в организации. Самообучающаяся организация
7-8 декабря 20 года 24 500 руб. Подробнее
Управление персоналом. Практика регулярного менеджмента
9-10 декабря 20 года 24 900 руб. Подробнее
Система развития персонала
11-12 января 21 года 23 900 руб. Подробнее
Управление знаниями. Управление информацией в организации. Самообучающаяся организация
18-19 января 21 года 24 500 руб. Подробнее
Управление персоналом. Практика регулярного менеджмента
25-26 января 21 года 24 900 руб. Подробнее
Управление знаниями. Управление информацией в организации. Самообучающаяся организация
15-16 февраля 21 года 24 500 руб. Подробнее
Управление персоналом. Практика регулярного менеджмента
24-25 февраля 21 года 24 900 руб. Подробнее
Система развития персонала
1-2 марта 21 года 23 900 руб. Подробнее
Управление знаниями. Управление информацией в организации. Самообучающаяся организация
5-6 апреля 21 года 24 500 руб. Подробнее
Управление персоналом. Практика регулярного менеджмента
7-8 апреля 21 года 24 900 руб. Подробнее
Система развития персонала
14-15 апреля 21 года 23 900 руб. Подробнее
Управление персоналом. Практика регулярного менеджмента
17-18 мая 21 года 24 900 руб. Подробнее
Система развития персонала
31 мая - 1 июня 21 года 23 900 руб. Подробнее
Управление знаниями. Управление информацией в организации. Самообучающаяся организация
2-3 июня 21 года 24 500 руб. Подробнее
Управление персоналом. Практика регулярного менеджмента
30 июня - 1 июля 21 года 24 900 руб. Подробнее
Система развития персонала
14-15 июля 21 года 23 900 руб. Подробнее

Возврат к списку


Наши клиенты

ООО "Спецморнефтепорт Приморск" ООО "Спецморнефтепорт Приморск" ООО «О’КЕЙ» ООО «О’КЕЙ» ООО «ЛГ Электроникс РУС»ООО «ЛГ Электроникс РУС» Консорциум «Кодекс»Консорциум «Кодекс» ПАО "Мегафон"ПАО "Мегафон" Компании PSIКомпании PSI ООО «Газпром энергохолдинг» ООО «Газпром энергохолдинг» ОАО «Российские железные дороги»ОАО «Российские железные дороги» ПАО «Уралкалий»ПАО «Уралкалий» ПАО «Северсталь»ПАО «Северсталь» Центральный банк Российской Федерации (Банк России)Центральный банк Российской Федерации (Банк России) Корпорация "ТехноНИКОЛЬ"Корпорация "ТехноНИКОЛЬ" Энергетический холдинг "РусГидро"Энергетический холдинг "РусГидро" Росс-ТурРосс-Тур АврораАврора ГосзнакГосзнак Петербургский Международный Экономический ФорумПетербургский Международный Экономический Форум  ООО «АромаЛюкс» ООО «АромаЛюкс» Санкт – Петербургский центр специальной связиСанкт – Петербургский центр специальной связи Corinthia Nevsky PalaceCorinthia Nevsky Palace Министерство по внешним связям, национальной политике, печати и информации Республики ИнгушетияМинистерство по внешним связям, национальной политике, печати и информации Республики Ингушетия ПАО «Трубная Металлургическая Компания»ПАО «Трубная Металлургическая Компания» АО "Сбербанк-Технологии"АО "Сбербанк-Технологии" АО «Петербургская сбытовая компания» (Группа «Интер РАО»)АО «Петербургская сбытовая компания» (Группа «Интер РАО») Газпром НефтьГазпром Нефть ООО «Делонги»ООО «Делонги» HEINZ RussiaHEINZ Russia ВТБВТБ  «Аскона» «Аскона» ПАО «БИНБАНК»ПАО «БИНБАНК»