Найти «долгосрочного» менеджера

Длительность союза и время наступления кризисных моментов все же можно предугадать - уже по тому, как принимается решение о заключении брака. Продолжая аналогию, можно сказать, что продолжительность союза компании и сотрудника прогнозируется уже на этапе найма. Тогда же можно предугадать возможные кризисы и принять меры к их преодолению.

Чтобы оценить возможную продолжительность работы соискателя в компании, на этапе найма надо проанализировать его мотивацию к работе («Я хочу»), внутренние и внешние ограничения в работе («Я могу») и деятельность сотрудника во время испытательного срока («Я делаю»).

Мотивация к работе

Намерение человека работать продавцом следует проанализировать по трем направлениям:

Осмысленный подход

Оценка осознанности выбора профессии показывает, насколько человек связывает себя как личность с той работой, которую предполагает выполнять. Если выпускница юридического факультета идет в страховые агенты, потому что никак не может устроиться на работу по специальности, а подруга смущает ее рассказами о легких заработках в страховании, говорить о долгосрочном сотрудничестве не приходится. Речь идет о том, чтобы иметь какой-то доход, пока не найдется ничего подходящего.

Конечно, продавцами не рождаются, но к такому выбору человека может подвести весь его предыдущий жизненный опыт. Осмысленный выбор пути продавца даже на ограниченный период - залог долгосрочной работы.

Амбиции соискателя

Следующий шаг - определение широты и адекватности амбицией соискателя, то есть, представлений о карьере. Если через три месяца он планирует стать руководителем, а подобное невозможно, то имеет смысл поразмыслить на тему, как он будет себя вести, если его ожидания не оправдаются.

Амбиции кандидата и осознанность выбора профессии можно выявить с помощью следующих вопросов:

• Почему вы хотите работать в активных продажах?
• Почему думаете, что у вас это получиться?
• Кем вы представляете себя через три года? Почему сразу не идете на эту вакансию?
• Какова ваша цель? Сколько хотите зарабатывать на этой должности? Сколько времени себе даете на достижение этой цели? Ваши действия в случае, если не удается достигнуть цели за это время?
• У нас есть несколько вакансий: руководитель группы агентов, программист, страховой агент, руководитель проекта. На наш взгляд, вы можете претендовать на любую из них. Ваш выбор?
• Если бы мы предложили вам заняться самоокупаемым направлением, вы бы взялись?

Ведущая мотивация

Выявление ведущей мотивации человека - это определение главных движущих сил любой деятельности, в том числе профессиональной. Сотрудники компании «Руна» выявили следующую закономерность: в активных продажах подолгу работают продавцы выраженной ориентацией на результат. Это проявляется в конкурентном, даже агрессивном стремлении добиться цели, которой прежде никто не мог достичь, в непринятии стандартного результата, в желании победить. Именно такая мотивация позволяет людям игнорировать неудачи и продвигаться вперед. Значит, реакция на отсутствие желаемых результатов - своего рода индикатор готовности ответственно и активно подходить к своей жизни. Определить тип ведущей личностной мотивации можно с помощью тестов или вопросов.

Внешние и внутренние ограничения

Оценка внешних и внутренних ограничений и возможностей человека для конкретной деятельности включает

1. оценку физических возможностей;
2. отношение семьи к работе; 
3. психологическое состояние; 
4. финансовое положение; 
5. компетенции, которые сложно сформировать.

Перечисленные ограничения напрямую связаны с тем, насколько сотрудник задержится в компании. Если состояние здоровья ограничивает передвижение по городу, то длительные ежедневные переезды будут слишком утомительными. Если муж не хочет, чтобы жена работала, от нее потребуются определенные волевые усилия для профессиональной деятельности. Сложности в семье могут повлиять на результативность в работе и как следствие на ее продолжительность. А если известно, что деньги, которые нужны для аренды жилья и содержания семьи, недавно приехавший в Москву сотрудник заработает не ранее чем через три месяца, важно определить, на что он будет существовать все это время.

Как выявить ограничения

Чтобы выявить ограничения возможностей соискателей, можно воспользоваться следующими вопросами отборочного интервью (для удобства разделим его на выделенные зоны):

1) оценка физических возможностей:

• Какими были самые плохие условия, в которых вам пришлось работать?
• У нас есть несколько вакансий с разными условиями (перечислить). Какую бы вы выбрали?
• Как вы отдыхаете, расслабляетесь?

2) отношение семьи к работе:

• Расскажите о вашей семье;
• Как семья относится к вашей работе?
• Сколько зарабатывает жена?
• Если завтра мы решим принять вас на работу, и вы начнете работать, какие семейные или личные трудности могут вследствие этого возникнуть?
• Психологические возможности;
• В целом, жизнь была к вам справедлива или нет? Почему?
• Что будет для вас самым сложным в этой работе с психологической точки зрения?
• Не кажется ли вам, что для вашего возраста вы немного зарабатываете? (провокация)

3) финансовое положение:

• Какие сложности может вызвать то, что вы пока не будете зарабатывать, сколько планировали?
• Работа - единственный источник ваших доходов?
• На что будете жить, если не найдете работу в ближайшее время?

В процессе отборочного интервью у специалиста по набору могут возникать вопросы доверия ответам кандидата. Опыт, внутреннее чутье многое могут подсказать, однако важно отслеживать тревожные сигналы от кандидата, которые подскажут о возможных рисках:

• Большие задержки ответов по сравнению с другими вопросами (человек может придумывать, как ответить красивее);
• Много неопределенных слов (в принципе, в общем-то, в целом, довольно часто, возможно, пока и т.п.);
• Слишком правильные ответы без личных примеров;
• Устная информация не соответствует тому, что сообщается в резюме;
• Частая смена места работы;
• Непоследовательная информация о доходе и размере зарплаты на последнем месте работы или нереально высокие (низкие) требования к вознаграждению;
• Кандидат знает мало или совсем ничего не знает о Вашей компании, вашем продукте или знает так мало, что становится очевидным: для него эта работа далеко ни на первом месте;
• Признаки наличия семейных проблем (разводы, жена кормилец в семье);
• Кандидат болел больше 3 раз год.

4) Компетенции, которые сложно сформировать:

Любой вид профессиональной деятельности предполагает наличие ряда особенностей характера, без которых работа становится очень сложной или даже невозможной. В случае активных продаж, это, например, установление контакта с людьми. Если у человека слабая коммуникативная функция, маловероятно, что в период испытательного срока удастся заметно изменить положение к лучшему и, соответственно, получить впечатляющие объемы продаж. В итоге, обе стороны не будут удовлетворены результатами работы.

Еще два способа диагностики мотивов

Первый способ диагностики ведущих мотивов сотрудника - интервью. Начнем с краткой инструкции по его проведению.

1. Предупредите соискателя, что на предлагаемые ему вопросы, нет правильных и неправильных ответов. Сначала задайте все вопросы, идущие в приведенном ниже списке под номером "1", потом переходите к тем, что собраны под номером "2", так как вопросы сгруппированы в пары по сходству.
2. Отслеживайте, насколько совпадают ответы на вопросы одной пары. Если будут противоречия, укажите на них кандидату и попросите прояснить ситуацию.
3. Отмечайте в ответах ключевые слова, соответствующие определенным типам мотивации.

Вопросы для интервью

1. Что вас привлекло в этой вакансии?
2. Как вы представляете себе идеальную работу?

1. Что вам нравилось и не нравилось в предыдущем руководителе? 
2. Что вам больше всего нравилось и не нравилось на предыдущей работе?

1. После чего вы испытываете особый подъем и желание работать? 
2. Что может заставить вас выйти за рамки должностной инструкции и сделать больше?

1. Что должен делать руководитель, чтобы вы стали полностью выкладываться на работе?  
2. Если бы вы были руководителем, какие действия вы бы предприняли, чтобы ваши подчиненные работали лучше?*

1. Как вы видите свое развитие в компании? 
2. Ради чего вы стали бы двигаться по карьерной лестнице?

В ответах на все эти вопросы должна прослеживаться тенденция тяготения к одному-двум типам мотивации. Ниже мы приводим типичные слова и вопросы, характерные для соискателей с разными типами мотивации.

Для сотрудника с мотивом вознаграждения

Характерные слова и фразы: Бонусы, премия, штрафы, плата за стаж работы, повышение зарплаты, сверхурочные и т. п. Идеальная работа: где больше платят, где я вижу будущую ступеньку заработка. На предыдущей работе не нравилось: несправедливость, негибкость оплаты, невозможность заработать больше. Хороший руководитель: помогает заработать, не мешает делать деньги.Что мотивирует на подвиги: дополнительное вознаграждение.Карьерный рост: способ увеличения зарплаты и т. п.

Типичные вопросы: Можно ли раньше начать получать больше (сократить испытательный срок)? Какие зарплаты на других вакансиях и на следующей ступени? Что мне будет за то, что я сделаю больше?

Для сотрудника с социальным мотивом

Характерные слова и фразы: Коллектив, работа в команде, поддержка, совместный отдых, фирма - это семья и т. п.

Идеальная работа: работать в хорошем коллективе с хорошим руководителем, соответствие общим правилам. На предыдущей работе не нравилось: не было помощи в освоение на новом месте, отсутствие признания.Хороший руководитель: поддерживающий, внимательный ко мне, "батя".Что мотивирует на подвиги: благодарность руководителя, публичная просьб а, уважение руководителя.Карьерный рост: способ добиться большего признания, статуса и т. п.

Типичные вопросы: Как организован досуг? Какие люди работают? Какие у руководителя требования ко мне?

Для сотрудника с процессным мотивом

Характерные слова и фразы: Свобода, удовольствие от задачи, профессионализм, вариативность, разные проекты, творческие задачи и т. п.Идеальная работа: интересная работа, свободный график. На предыдущей работе не нравилось: рутина, то, что все время подгоняли.Хороший руководитель: гибкий руководитель, давал время подумать, поощрял новые подходы, не ставил несколько задач одновременно, предупреждал заранее об изменениях.Что мотивирует на подвиги: увлеченность делом, желание сделать его хорошо.

Карьерный рост: возможность решать более интересные задачи и т. п.

Типичные вопросы: Какой график, насколько его можно изменить? Какие еще задачи помимо этих можно будет решать? Могу ли я параллельно заниматься интересующим меня направлением?

Для сотрудника с мотивом достижения

Характерные слова и фразы: Результаты, достижения**, самообучение, ступеньки развития, внутрифирменное обучение, ответственность и т. п.Идеальная работа: где много ступенек, понятная цель, высокие требования к результату. На предыдущей работе не нравилось: вокруг непрофессионалы, отсутствие развития.Хороший руководитель: бросающий вызов, профессиональный.Что мотивирует на подвиги: сложная задача, вызов профессионализму, возможность реализоваться, задачи, требующие самостоятельности.Карьерный рост: доказательство себе и окружающим, на что он способен, и т. п.

Типичные вопросы: Какое обучение в компании? Как предусматривается развитие на этой должности? Каковы критерии оценки результатов моей работы?

Для сотрудника с идейным мотивом

Характерные слова и фразы: Преданность, лояльность, верность, чувство хозяина, на страже компании, цель компании, моя компания - это моя жизнь, ответственность, хочу прийти надолго и т. п.Идеальная работа: вместе идем к великой цели, вместе принимаем решения о будущем фирмы, каждый вносит свой вклад. На предыдущей работе не нравилось: невозможность участвовать в принятии решений, закрытость информации, несовпадение принципов.Хороший руководитель: друг, на равных, открытый, вовлеченный в дела компании, очень ответственный, привлекающий к принятию решения.Что мотивирует на подвиги: данная работа важна фирме.Карьерный рост: возможность больше влиять на жизнь компании и т. п.

Типичные вопросы: Какие у вашей компании цели? Какие принципы работы компании?

Разумеется, в процессе интервью не следует ожидать, что кандидат в точности повторит указанные выше слова и вопросы. Данные нами ответы условны, хотя и взяты из практики. Отслеживайте тенденции, направленность личности, доверяйте своей интуиции.

Второй способ определения типа мотивации - это тестирование. Этот способ может использовася для определения ведущих мотивов уже работающих в компании сотрудников.

Попросите кандидата ответить на приведенные ниже вопросы, расставив варианты в порядке важности. Тем самым кандидат откроет иерархию своих мотивов.

Что вас больше подвигнет на выполнение сложного сверхурочного задания?

1. Дополнительная оплата.
2. Возможность заявить о себе руководству.
3. Возможность делать интересную творческую работу.
4. Вызов, возможность доказать себе, что задание можно сделать на высшем уровне.
5. То, что работа важна для достижения целей компании.

Какую компанию вы скорее выберете?

1. Где больше платят.
2. Где лучше коллектив.
3. Где более интересные задачи.
4. Где нужно обучатся и развиваться.
5. С которой совпадут ваши убеждения и ценности.

Нумерация ответов в данном мини-тесте соответствует нумерации мотивов в классификации, приведенной в начале статьи.

Итак, мы с вами рассмотрели два способа изучения типа мотивации на этапе набора персонала: интервью и тестирование. Эти же методики можно использовать при изучении мотивации постоянных сотрудников.

Определите и вы иерархию собственных мотивов. Это не менее важно сделать, потому как ваш стиль мотивации определяет, какие люди будут у вас работать долго. Вы можете рассчитывать на долгосрочность тех, кто с вами совпадет по первым трем мотивам. Почему? Вы им подходите как руководитель, к тому же система оплаты и условия труда, которые вы выстраивали из своего типа мотивации, им будут близки. То есть специально заниматься их удержанием не стоит, это получится само собой. Сложнее удерживать тех, чьи мотивы не совпадают с вашими.

Кроме соответствия мотивации руководителя есть еще один аспект, определяющий долгосрочность работы кандидата, - условия самой вакансии должны удовлетворять его главные мотивы. Представьте себе такие ситуации: сотрудника с мотивом вознаграждения берут на "голый" оклад, "социального" ждет работа в отдельном кабинете, а "процессному" придется выполнять рутинные операции по сборке. Или, например, сотрудника с мотивом достижения берут охранником, который обязан сидеть на одном месте, а "идейному" предлагается работа, противоречащая его принципам. Стоит ли удивляться, что все эти сотрудники в скором времени найдут себе более подходящее место? Зная все условия предлагающейся вакансии, можно определить, для каких типов мотивации она более всего подходит. В соответствии с этим и стоит подбирать сотрудника, чья система мотивации, по крайней мере, не будет противоречить условием работы. А если она к тому же будет совпадать с вашей и иметь зачатки идейности, то этот сотрудник по доброй воле компанию не покинет.

Работа во время испытательного срока

Испытательный срок - время определения ценностных совпадений и проверки профессиональной пригодности нового сотрудника. Во многом успехи новичка будут зависеть от гармоничного равновесия между компонентами «я хочу», «я могу» и «я делаю». Если наметился разрыв между мотивацией («я хочу») и ограничениями в работе («я могу»), то решение работника в пользу компании будет зависеть от системы обучения и наставничества (иными словами, от технологии адаптации сотрудников). Во время испытательного срока сотрудник смотрит, насколько реальность соответствует его ожиданиям, поэтому неожиданные вклады со стороны компании формируют его лояльность.

Как семейную жизнь, так и долгосрочность невозможно описать в одной статье, многие секреты «счастья в работе» скрыты в самом процессе совместной жизни, работы. Но для начала надо сделать верный выбор спутника.

Адаптация на новом месте работы

Планирование

Составьте программу вхождения в должность для нового сотрудника

Продумайте заранее, чему вы хотите обучить нового работника. Составьте программу вхождения в должность для нового сотрудника. Представьте ее в виде документа. Разработайте логическую последовательность, выражайтесь точно и конкретно. Новый человек не знает ваших представлений и требований к работе. Определите цель вашего обучения, это облегчит процесс изучения.

Подготовленный заранее план позволит процессу ориентации проходить легче и комфортнее. С помощью подготовленной логической схемы адаптации сотрудника, вы дадите понять новому работнику, что ожидаете такой же организованности и от него.

Дайте работнику почувствовать, что ему здесь рады

Покажите новому работнику, что его пожелания учитываются. У вас никогда не будет второго шанса произвести хорошее первое впечатление.

Обеспечьте нового сотрудника максимально комфортным вхождением в коллектив. Выберите время и место, чтобы представить нового работника лицам, занимающим ключевые позиции. Новый работник станет центром внимания вначале и получит возможность встретиться с людьми в неформальной обстановке.

Способствуйте формированию позитивных ощущений

Адаптация является критическим временем. В этот период новый работник создает представление об организации, ее сотрудниках, о вас как супервайзере или менеджере. Спланированная и организованная адаптация будет свидетельствовать о том, что вы контролируете ситуацию, и что у организации есть четко установленные стандарты качества.

Не порождайте ложных ожиданий

Когда новый работник впервые входит в новую компанию, представление о ней, созданное во время его трудоустройства и собеседования, не должно расходиться с действительностью. Если это не так, новый работник подумает, та ли это атмосфера, в которой он/она хотел бы работать. Многие новые работники быстро меняют свое мнение, рассудив не в пользу данной компании, потому что работа не оправдала их ожиданий. Это одна из распространенных причин увольнений, происходящих в течение первых шести месяцев работы.

Обучение требует упорства

Обучение - это долгий процесс. Действительно, если вы хотите, чтобы обучение было успешным, уделите ему максимум терпения и времени. Поспешность сводит на нет все усилия.

Обычно период первичной адаптации длится от двух дней до двух недель. Но некоторые компании видят необходимость в продлении этого периода. Возьмем, к примеру, компанию Great Plains Software в Фарго, штат Северная Дакота, где период ознакомления занимает три месяца. Это способствует формированию позитивной корпоративной культуры и позволяет работникам почувствовать, что их ценят и многого от них ожидают.

Будьте новатором

Рискните и разработайте план вхождения сотрудника в организацию, который соответствует особым отличительным особенностям вашего бизнеса. Теодор Каплау сообщает нам, что "в подавляющем большинстве организаций значимость процесса обучения недооценивается, а методы обучения менее чем адекватны". Поэтому попробуйте разработать и осуществить новую программу обучения и оцените ее результаты. Вознаграждение гарантируется. Просто прислушайтесь к мнению специалиста Теодора Каплау: "Если менеджер хочет значительно повысить эффективность организации, не нарушая статус-кво, то ему лучше будет начать с обучающей программы".

Хорошим примером инновационного подхода к проблеме ускорения программы ознакомления служат программы ориентации работников, разработанные и внедренные в базирующемся в штате Техас консорциуме производителей полупроводников Sematech, an Austin.

В этих новых программах особое внимание уделяется:

• работе в составе группы;
• групповому разрешению проблем;
• взаимному обмену информацией и равному влиянию всех членов группы;
• значительному разнообразию между участниками.

Управляющие Sematech были в восторге от новых тренингов по выработке навыков совместной работы. Но они категорически потребовали, чтобы в новую программу ориентации работников по-прежнему входило знакомство с историей компании и чтобы она длилась не дольше, чем первоначальные программы ориентации. В ответ на требования управляющих разработчики курса обратились к методикам ускоренного обучения, которые позволяют дать больше материала, затратив на это гораздо меньше времени.

Помимо информации о развитии, деятельности и правилах компании, на тренингах по выработке навыков совместной работы изучались следующие вопросы:

• навыки работы в команде и проведения собраний;
• разрешение проблем и принятие решений;
• качественные методы;
• восприятие разнообразия;
• организация - внесение изменений.

Осуществление

Прежде всего, доброжелательное отношение

Ученичество - это, несомненно, лучший способ наставить кого-либо; это проверенная временем практика, когда "новобранец" проходит обучение под руководством опытного работника организации, который является одновременно учителем, наблюдателем и образцом для подражания.

Старший специалист по учебному развитию Ассоциации FTD Association Гэйлон Пейл (Gaylon Payle) говорит: "Работникам легче признаться приятелю, что они в чем-то не разбираются или не уверены в том, что делать. Проще поделиться этим с товарищем по работе, чем со своим боссом". Если возможно, не давайте новому работнику в напарники некомпетентного или недоброжелательно настроенного человека или человека, который не продемонстрирует высокого качества работы. Проверьте, действительно ли сотрудник, проводящий ориентацию нового работника, досконально знает свое дело, терпелив и является хорошим учителем. Это должен быть человеком, который может выполнять свою работу и одновременно объяснять свои действия новому работнику. Наставник не должен быть занятым настолько, чтобы забыть о новом человеке и не включать его в процесс работы. Иначе тот окажется в полном замешательстве, а драгоценное время будет потрачено впустую. Будьте доброжелательны к новому работнику и восприимчивы к его нуждам. Разговаривайте с ним, чтобы снять с него напряжение, чтобы он/она почувствовал себя своим в новом коллективе. В новой обстановке люди чувствуют себя неуверенно, небезопасно. Это напряжение может привести к паранойе, особенно если наставник не разговаривает с ними или недружелюбен. Они могут неправильно истолковать такое поведение наставника - подумать, что они плохо справляются с работой или имеют какой-то личный недостаток, или что наставник испытывает к ним неприязнь. Некоторые сотрудники дают новичку неверные советы и тем самым вредят ему. В результате процесс обучения нового работника затягивается; ему требуется больше времени, чтобы узнать все и начать работать самостоятельно.

Стимулируйте взаимодействие между новыми работниками и супервайзерами

В компании Sallie Mae новые сотрудники и руководители отделов взаимодействуют друг с другом как минимум два раза в неделю в ходе начальной подготовки. В это время выясняются все вопросы, возникающие у новых сотрудников, их заботы и идеи. Когда менеджеры доступны и всегда готовы ответить на вопросы, это помогает новым сотрудникам понять культуру компании и то, как они вписываются в общую картину.

Постепенно переходите к производственной среде

После обучения новые сотрудники приступают к выполнению своих рабочих обязанностей. Они попадают в новое окружение, должны устанавливать новые отношения. Чтобы избежать слишком резкого перехода, нужно постепенно вводить новых людей в рабочую обстановку. В Sallie Mae (штат Пенсильвания) во время начального обучения, длящегося от четырех до шести недель, новички два-три часа в неделю работают в своих отделах. В течение последней недели обучения 80% всего времени они проводят в своих отделах, а 20% времени - в классе, задавая вопросы и получая ответы.

Процесс ознакомления может быть простым как "раз, два, три"

Под "раз, два, три" подразумевается следующее.

1. Первый шаг - продемонстрировать процесс работы. Покажите новому сотруднику, как нужно выполнять его функции, объясните все поэтапно. Если в его обязанности входит работа с клиентами, то перед встречей с клиентом повторите с новым работником основные детали, чтобы он произвел впечатление компетентного человека. Совсем необязательно давать наставления новичку в присутствии клиента, это унизительно для него. Случалось и такое, что человек, которого вы вводите в должность, потом становится вашим боссом.
2. Второй шаг - оценить результаты. На этом этапе необходим ваш доброжелательный настрой и поддержка. Не давите на новичка. Не критикуйте его резко, особенно в присутствии других сотрудников. Покажите, что верите в него - говорите, например: "Я знаю, что вы с этим справитесь"; "У вас все хорошо получается, и эта работа не составит для вас проблемы".Возможно, вам придется повторять первый и второй шаги, прежде чем новый сотрудник будет полностью уверен в своих силах. Помните, что научиться чему-либо новому можно лишь на собственном опыте.
3. Будьте готовы отвечать на возникающие вопросы до тех пор, пока это необходимо. Время от времени проверяйте вместе с новым работником, на все ли свои вопросы он/она получил ответы.

Оценка

Дайте оценку всей программе ориентации, рассмотрите ее от начала до конца

Не дожидайтесь окончания обучения, чтобы оценить результаты. Устанавливайте обратную связь с новым работником в течение всех этапов ориентации. Как можно улучшить процесс введения в должность? Сделать его более эффективным?

Оценивание продолжается по завершении обучения. Чтобы проверить, как проходит ассимиляция новых сотрудников, наставники организуют обратную связь, проводя опросы через три и через шесть недель после окончания начальной подготовки.

В анкетах затрагиваются следующие темы:

• обратная связь относительно соответствия навыков работы и способностей сотрудника;
• обратная связь относительно того, как хорошо сотрудник справляется со своей работой;
• обратная связь относительно проблем, возникающих в ходе работы;
• обратная связь относительно того, как другие оценивают работу нового сотрудника;
• обратная связь относительно возможностей сотрудника к продвижению.

Результаты собираются и передаются обучающему персоналу и супервайзерам, которые затем обсуждают, какие изменения можно внести.

Итого

Грамотный подход к набору и правильно спланированная ориентация новых сотрудников приносит организации многие выгоды: уменьшается текучесть кадров, работники получают большее удовлетворение от работы, повышается производительность, появляется более ясное представление о возможностях сотрудников.

Автор:  Лисицына Т. Директор по развитию Бизнес-школы ITC Group