Тренинг: для кого он?
Как определить, кого отправить на тренинг? Прежде чем ответить на этот вопрос, необходимо проанализировать все существующие варианты и выявить «плюсы» и «минусы» каждого из них.
Обучать ли тех, кто плохо работает?
На тренинг отправляют людей (целые подразделения), которые по тем или иным причинам работают «плохо». Под этим словом могут подразумеваться самые разные вещи, например, плохая коммуникация (конфликты) в отделе или не выполнение плана продаж. С одной стороны такой критерий выбора имеет право на жизнь, поскольку тренинг - один из эффективных и быстродействующих способов решения подобных проблем. С другой стороны пока нет четкого понимания причин «плохой работы» невозможно определить, кого именно послать на тренинг. Конфликты в команде могут быть вызваны излишней конкуренцией изначально заданной руководителем отдела. Тогда лучше провести индивидуальный тренинг для руководителя, который будет направлен на анализ существующей системы мотивации и разработку новых способов мотивации сотрудников.
Стоит ли учить «новичков»?
Группа формируется из новых сотрудников. Цель тренинга – быстрее включить их в работу, сформировать профессиональные навыки. Здесь существует два вида тренингов: тренинги по продукту направленные на передачу специальных знаний и тренинги по продаже, переговорам, руководству сотрудниками и т.п. Тренинги по продукту оптимально проводить для «новичков» еще до начала работы, а при проведении «других» тренингов участники и сам тренер часто встречаются с определенными сложностями. Например, тренинг продаж для новых сотрудников без опыта продаж. Участники еще не испытали на себе все «радости» процесса продажи. Часто в группах сформированных только из «новичков» можно услышать такие реплики участников: «А зачем такой сложный алгоритм продажи, а почему не сказать просто - купите, хорошая вещь, зачем работать с возражениями, если ему не понравилось, он все равно не купит» и так далее. Конечно, тренер, моделируя ситуации продажи, может проблематизировать участников, и они почувствуют желание освоить «сложный алгоритм», но на это уходит время. Более эффективно и без отрыва от производства задачу мотивирования новых сотрудников на тренинг решает первый опыт профессиональной деятельности. Итак, есть два варианта решения проблемы «отсутствия опыта»: первый - тренинг для новых сотрудников лучше провести через 2-3 месяца после их вступления в должность, второй – включите в группу «новичков» 3-4 «динозавров», людей с большим опытом работы, которые всегда с удовольствием выступят в роли экспертов и поделятся практическими замечаниями.
Что еще?
Мы рассмотрели два наиболее часто встречающиеся способы формирования тренинговой группы. Естественно, что существуют и другие. Один из них это системная диагностика в рамках аутсорсинга развития персонала. Аутсорсинг развития персонала позволяет вынести во вне наиболее трудоемкие с точки зрения человеческих и временных ресурсов обязанности HR-специалистов, в том числе и процедуры диагностики направленные на определение состава тренинговой группы. Аутсорсинг развития персонала это услуга, которую может предоставлять заказчику тренинговая компания. В результате заказчик получает наряду с другими данными список тех людей (отделов), которые в данный момент в наибольшей степени нуждаются в обучении. После чего совместно с заказчиком обсуждается каждая кандидатура и принимается окончательное решение. Системная диагностика в рамках аутсорсинга развития персонала позволяет HR-специалисту не только сократить операционные расходы, но и использовать в своей работе новейшие технологии диагностики персонала, привлечь к диагностике необходимое количество специалистов (например, интервьюеров) и в результате принять объективное решение о том, кого, чему и как обучать.
Системная диагностика также позволяет HR-специалисту одновременно использовать следующие методы исследования: интервью, анкетирование, включенное наблюдение, хронометраж, анализ должностных инструкций и др. Таким образом, значительно сокращается время необходимое для принятия решения о том, кого обучать.
Автор: Федор КОНОРОВ
