Цена идеи, или Экономический эффект обучения персонала

Обучение и развитие

Начнем с того, что обучение в компании является целевым, т. е. соответствующим либо стратегическим, либо тактическим целям компании. Следовательно, отправляя сотрудника на то или иное обучение, мы изначально подразумеваем, что полученные им знания будут востребованы организацией в ближайшей или стратегической перспективе. Основные проблемы, с которыми сталкивается компания в этом случае:

• руководители не заинтересованы в качественном выявлении потребности в обучении подчиненных, не помогают HR-менеджерам в предварительной оценке предлагаемых учебных программ;
• сотрудники не применяют на практике полученные знания и навыки;
• отсутствуют реальные инструменты оценки качества курсов и целесообразности дальнейшего обучения того или иного работника.

Хочется отметить, что в этой статье не говорится об обязательном отраслевом и профессиональном обучении, проведение которого обусловлено законодательными, отраслевыми и т. п. актами, положениями и инструкциями. 

Оцениваем по-новому 

Часто ситуация такова, что знания так и остаются знаниями в "голове сотрудника", и средства, затраченные на его обучение, увеличивают в той или иной степени капитализацию сотрудника, но почти не дают экономического эффекта компании. Решить эти проблемы предлагается с помощью механизма оценки, внедрения и расчета экономического эффекта инициатив, созданных на основе результатов обучения. Механизм реализуется в следующей последовательности: 

1. В заявке на обучение сотрудника руководитель указывает, с выполнением какой цели оно связано. 

2. В заявке обязательно должно быть описание ожидаемого результата в виде конкретных предложений (инициатив) или решений, которые должен сформулировать сотрудник по итогам обучения. 

3. По окончании курса сотрудник обязан выдвинуть конкретные предложения (инициативы), которые будут способствовать решению задачи или достижению конкретной цели. 

4. Предложенные сотрудником инициативы проходят оценку в инновационном центре на предмет их качества, целесообразности, сроков реализации и т. п. 

5. Если инициативы одобрены и утверждены, они рекомендуются к внедрению, причем руководит этим процессом непосредственный начальник обученного сотрудника. 

6. Определяется экономический эффект (в установленной временной перспективе) от нововведений, происходит его "очистка" от влияния других факторов, результат соотносится с затратами на обучение человека, что и позволяет оценить его результативность. 

7. Дополнительным стимулом к внедрению изменений вполне может стать создание фонда поощрения сотрудников и их руководителей за наиболее экономически эффективные предложения и работу по их реализации. 

Опрос 

Какому виду обучения сотрудников вы отдаете предпочтение?

• Семинары 13%
• Тренинги 27%
• Специализированные курсы 15%
• Корпоративное обучение 14%
• Стажировки 10%
• МВА 9%
• Конференции 5%

Что потребуется 

Внедрение такого подхода предполагает создание инновационного центра в компании. В его задачи входят:

• помощь (методологическая и консультационная) сотруднику в формировании инициатив;
• анализ и оценка реальности, целесообразности и потенциального эффекта от предлагаемых инициатив;
• обратная связь с автором предложений (и непосредственным руководителям) по итогам оценки инициатив;
• общий контроль за ходом внедрения инициатив, оказания консультационной и методологической помощи сотрудникам, осуществляющим внедрение изменений;
• расчет экономического эффекта от внедренных инициатив (в т. ч. и в отсроченной перспективе) и доведение данной информации до круга заинтересованных лиц;
• внесение предложений по поощрению лучших сотрудников (и их руководителей) по результатам оценки экономического эффекта от внедрений (при его соотнесении с затратами на обучение формируется итоговое заключение).

Также необходимо закрепление обязательности исполнения процедуры работы с инициативами по итогам обучения на всех уровнях управления. 

Что дает такой подход 

Описанный подход дает компании ряд преимуществ: 

1. Формируя заявку на обучение подчиненного, менеджер знает, что после прохождения учебы сотрудник предложит определенные изменения, за внедрение которых руководитель будет отвечать. Это снижает риск огульного выбора обучающей программы, повышает заинтересованность непосредственного руководителя в более качественном обучении, позволяет решить сотруднику актуальные задачи, стоящие перед подразделением. 

2. Обучающий сотрудник заинтересован в получении максимального объема знаний, понимая, что они пригодятся ему для решения конкретных задач, проведения изменений. 

3. HR служба получает отличное поле для анализа:

• обучающих организаций и их программ (после каких курсов, тренингов и семинаров сотрудники предлагают наиболее качественные инициативы);
• потенциала работников компании (кто вносит большее количество предложений, а кто их не делает вовсе и стоит ли в будущем направлять этих людей на курсы);
• своевременности обучения (возможно, что тренинги проведены, качественные новации предложены, а компанией они не восприняты, внедрение не предполагается);
• всей системы обучения (какой экономический эффект дали реализованные инициативы и каково его соотношение с затратами на обучение).

Автор:  Ю. Горковенко