Санкт-Петербург
Контакты

8 (800) 551-22-85

бесплатный звонок для регионов РФ

Санкт-Петербург

+7-981-722-86-95

Москва

+7-916-238-40-04

Ваш город: Санкт-Петербург
Ваш город Санкт-Петербург?
Да Нет

 8 (800) 551-22-85
бесплатный звонок по РФ +7 (812) 575-54-64
+7 (812) 764-06-18

Семинары и курсы в Санкт-Петербурге и Москве Лицензия на образовательную деятельность № 3504

Скачать план

Эффективность тренинга: радужные ожидания или здравый расчет?

Эффективность тренинга: радужные ожидания или здравый расчет?

Эффективность тренинга: радужные ожидания или здравый расчет?

В последние годы тренинги, наконец, перестают восприниматься как сиюминутная дань моде и получают все большее распространение в качестве необходимого фактора развития профессиональных навыков работника, и, следовательно, как инвестиция в развитие компании. Но для того, чтобы процесс обучения и развития персонала оправдывал вложенные средства, следует проводить оценку эффективности тренинговых программ.

При проведении тренингов, связанных с управлением бизнесом и профессиональным подходом к продажам, их необходимо разграничивать по целевому назначению: получение необходимых навыков; оптимизация бизнес-процессов; решение прикладных задач. Сегодня наиболее востребованными являются тренинги по получению определенных навыков. Один из них - тренинг по получению навыков эффективной работы с клиентами.

Перед проведением тренинга нужен предтренинговый анализ ситуации. Для этого тренинг-менеджер (либо менеджер по персоналу) и представители тренинговой компании должны совместно проанализировать сильные и слабые стороны в организации продаж компании, провести тестирование менеджеров, принимающих непосредственное участие в этом процессе, и определить проблемное поле в целом. Необходимо не только составить перечень навыков, необходимых менеджеру по продажам, но и определить, насколько личные качества каждого их них позволяют овладеть этими навыками. Поскольку у компании всегда существует риск вложения денег в неперспективных специалистов, такая оценка более чем целесообразна. С одной стороны, компания должна быть уверена в том, что ее инвестиции в персонал получат эффективную отдачу; с другой - это накладывает обязательства и на саму компанию, а именно насколько она готова изменяться вместе с сотрудниками.

Для проведения оценки на тренинге моделируются ситуации и предлагаются варианты ответов - примеры поведения. Результаты сверяются с тестовым вариантом и рассчитывается процент допустимых ошибок. Тем не менее, нужно помнить, что полученные результаты тестирования не всегда означают, что участник тренинга будет себя вести в конкретной ситуации именно так, как он обозначил в тесте. Например, если менеджер по продажам теоретически знает, что нельзя прерывать возражения клиента, это еще не означает, что он не будет этого делать в работе с реальным клиентом.

В таких случаях, после проведения тренинга, для оценки его эффективности можно использовать метод включенного наблюдения. Для этого приглашается внешний эксперт, который наблюдает за процессом поведения участников тренинга в конкретной ситуации. Например, необходимо определить, как тот или иной продавец ведет себя в ситуации с трудным, скандальным клиентом. Эксперт играет роль клиента или покупателя и оценивает работу продавца. Здесь нужно различать активное наблюдение, когда эксперт выступает в роли клиента, и пассивное, когда эксперт как клиент наблюдает за работой продавца с другими покупателями.В большинстве случаев оценка методом включенного наблюдения не входит в стоимость тренинга, поскольку предполагает проведение отдельной аналитической работы. Будет ли проводиться такая оценка зависит от руководителя компании-заказчика, насколько он понимает важность этого исследования, связанного с привлечением большого количества специалистов извне.

Например, если нужно проанализировать работу менеджеров по работе с клиентами в фирменном магазине, следует:

  • определить типы клиентов, с которыми работает менеджер. Минимальная градация - 3 типа: авторитарный (подчиняет своему мнению), замкнутый (предпочитает порядок и предсказуемость), дружелюбный (ищет уверенности в себе и понимания со стороны других);
  • расписать сценарии поведения экспертов в роли каждого типа клиентов;
  • определить количество экспертов, которые будут выступать в роли наблюдателей;
  • разработать для экспертов и наблюдателей критерии оценки работы менеджера.
  • Если каждый продавец должен уметь работать с любым типом клиента, необходимо привлечь на каждого из них соответствующее количество экспертов.

    При этом в процессе будут задействованы также эксперты-наблюдатели, оценивающие ситуацию со стороны.

    Поскольку процесс изменений динамичный, такие оценки -контрольные замеры - необходимо проводить несколько раз. Ведь эффективность работы одного сотрудника может возрасти и не опускаться, а у другого после всплеска эффективности в первые две недели после тренинга, будет наблюдаться ее спад. Необходимо разобраться в том, почему это произошло: возможно, у работника нет уверенности в себе либо он столкнулся с проблемой, которую не может решить самостоятельно, здесь причина его неуспеха кроется вовсе не в полученных навыках. На каком-то этапе поиск этой причины входит в стоимость тренинга, а на каком то предполагается уже исследовательская работа.

    Если речь идет о системной оценке эффективности тренингов, то в этом плане можно привести наиболее известную модель Д. Киркпатрика, которая состоит из 5 уровней:

  • РЕАКЦИЯ - оценка тренинга участниками: понравился ли им тренинг, насколько по их мнению он был важным, насыщенным. Опрос проводится в конце каждого дня и в заключении тренинга. Тренинг-менеджер также опрашивает сотрудников в "неформальной" обстановке для выявления "двойной" реакции, когда в бланках оценки участники пишут положительные отзывы, а в "кулуарах" сетуют на зря потраченные средства и время.
  • УСВОЕНИЕ - тренинг-менеджер и тренинговая компания устанавливают, какие знания, навыки, техники и методы усвоены участниками тренинга. Для этого они заполняют определенные тесты, выполняют контрольные задания, и отвечают на вопросы с последующей оценкой ответов, т. е. проходят мини-экзамен в игровой форме. Полученные результаты более формализованные и используются для дальнейшего анализа.
  • ПОВЕДЕНИЕ - определяется изменение поведения участника в рабочей ситуации, применение им полученных навыков в рабочих условиях. На этом уровне используются рассмотренные ранее методы.
  • РЕЗУЛЬТАТ - выявляются измеримые результаты (улучшение качества обслуживания, уменьшение нерациональных расходов и т. д.). Используются данные, полученные на уровне "усвоение".
  • ВОЗВРАТ ВЛОЖЕНИЙ - оценивается возврат от вложений. Наиболее проблемный этап, поскольку рассчитывая возврат по математической формуле, не всегда можно с достоверной точностью определить цифровой показатель измерения результатов.

  • В реальных условиях оценить проведенный тренинг не всегда возможно по всем перечисленным уровням. Нельзя забывать о влиянии на эффективность результата частоты проведения тренингов, которая зависит прежде всего от выбранной тематики. Например, тренинг по продажам по телефону надо повторить через 2-3 месяца после базового, добавляя некоторые аспекты решения проблемы, возникшие у участников после базового тренинга. Такая периодичность нужна не только для того, чтобы закрепить полученные знания и навыки, но и для работы с проблемными моментами, поскольку в большинстве случаев работник, сталкиваясь с тем, что у него не получается, старается не возвращаться к этому и делать только то, что у него выходит. Однако, если у работника получается эффективно работать только с позитивным клиентом, то ему обязательно нужно научиться работать также и с проблемной покупательской аудиторией.

    Когда идет речь о повышении эффективности работы персонала, руководители часто не придают значение тому, что каждый сотрудник, например, участник тренинга по эффективным продажам, будет иметь свою результативность: один сможет привлекать в месяц на 20 клиентов больше, другой - только на 15.

    Одним из важных вопросов, которые возникают при проведении оценки эффективности тренинга, является ответственность сторон: тренинговая компания отвечает, прежде всего, за качество своего продукта, а компания-заказчик, особенно участники тренинга, - за достижение результатов по проведенному тренингу. Приведем пример. Покупая в известной компании комбайн для сельскохозяйственных работ, фермер получает на него гарантию качества. Кроме этого, продавец гарантирует покупателю, что при соблюдении правил пользования комбайн не только проработает положенное количество лет, но и позволит фермеру качественно и эффективно собирать урожай. Вместе с тем, продавец не влияет на погодные условия, качество зерна, посеянного фермером, и на время уборки урожая комбайнером.

    Необходимо также учитывать, что на управление бизнесом влияют различные факторы - вид бизнеса, которым занимается компания, изменения, происходящие как на рынке, так и внутри самой компании (смена руководства, реструктуризация и т. д.). Если после тренинга оценка показала усвоение навыков и знаний, а продажи не растут, причину этого скорее всего надо искать в маркетинге и менеджменте компании.

    Поэтому, когда наш заказчик интересуется, можем ли мы гарантировать повышение продаж после тренинга, например, на 20%, он получает следующий ответ: чтобы дать вероятностную оценку, выраженную в конкретных цифрах, мы должны прежде всего провести внутренний анализ состояния компании (анализ результатов деятельности, стратегий, конкурентоспособности) и внешний анализ (анализ потребителей, конкурентов, рынка, среды). Только после изучения ситуации, мы сможем сказать, что при соблюдении определенных условий клиент может получить ожидаемый результат. Хотя это уже относится скорее к консалтингу.

    Заказывая тренинг, компания покупает ожидание, то есть она всегда рискует получить не то, что она ожидала. Обезопасить себя от некачественного продукта можно только в том случае, если между тренинговой компанией и заказчиком существует взаимопонимание в вопросах управления бизнесом и бизнес-образования, а также доверие, возникающее при личном общении с бизнес-тренерами и сотрудниками тренинговой компании, которое базируется на их опыте работы.


    Автор:  Андрей Крючков, Юлия Коломак

    При заказе курса или семинара с сайта
    СКИДКА до 10%
    Тренинг для тренеров
    7-8 октября 20 года 23 500 руб. Подробнее
    Наставничество. Система обучения персонала. Коучинг
    16-17 октября 20 года 23 900 руб. Подробнее
    Корпоративный университет
    2-3 ноября 20 года 23 900 руб. Подробнее
    Наставничество. Система обучения персонала. Коучинг
    9-10 ноября 20 года 23 900 руб. Подробнее
    Тренинг для тренеров
    23-24 ноября 20 года 23 500 руб. Подробнее
    Наставничество. Система обучения персонала. Коучинг
    9-10 декабря 20 года 23 900 руб. Подробнее
    Тренинг для тренеров
    21-22 декабря 20 года 23 500 руб. Подробнее
    Корпоративный университет
    23-24 декабря 20 года 23 900 руб. Подробнее
    Наставничество. Система обучения персонала. Коучинг
    18-19 января 21 года 23 900 руб. Подробнее
    Тренинг для тренеров
    22-23 января 21 года 23 500 руб. Подробнее
    Корпоративный университет
    3-4 февраля 21 года 23 900 руб. Подробнее
    Тренинг для тренеров
    19-20 февраля 21 года 23 500 руб. Подробнее
    Наставничество. Система обучения персонала. Коучинг
    1-2 марта 21 года 23 900 руб. Подробнее
    Корпоративный университет
    9-10 марта 21 года 23 900 руб. Подробнее
    Тренинг для тренеров
    2-3 апреля 21 года 23 500 руб. Подробнее
    Наставничество. Система обучения персонала. Коучинг
    14-15 апреля 21 года 23 900 руб. Подробнее
    Корпоративный университет
    21-22 апреля 21 года 23 900 руб. Подробнее
    Корпоративный университет
    31 мая - 1 июня 21 года 23 900 руб. Подробнее
    Наставничество. Система обучения персонала. Коучинг
    2-3 июня 21 года 23 900 руб. Подробнее
    Тренинг для тренеров
    4-5 июня 21 года 23 500 руб. Подробнее

    Возврат к списку


    Наши клиенты

    ООО "Спецморнефтепорт Приморск" ООО "Спецморнефтепорт Приморск" ООО «О’КЕЙ» ООО «О’КЕЙ» ООО «ЛГ Электроникс РУС»ООО «ЛГ Электроникс РУС» Консорциум «Кодекс»Консорциум «Кодекс» ПАО "Мегафон"ПАО "Мегафон" Компании PSIКомпании PSI ООО «Газпром энергохолдинг» ООО «Газпром энергохолдинг» ОАО «Российские железные дороги»ОАО «Российские железные дороги» ПАО «Уралкалий»ПАО «Уралкалий» ПАО «Северсталь»ПАО «Северсталь» Центральный банк Российской Федерации (Банк России)Центральный банк Российской Федерации (Банк России) Корпорация "ТехноНИКОЛЬ"Корпорация "ТехноНИКОЛЬ" Энергетический холдинг "РусГидро"Энергетический холдинг "РусГидро" Росс-ТурРосс-Тур АврораАврора ГосзнакГосзнак Петербургский Международный Экономический ФорумПетербургский Международный Экономический Форум  ООО «АромаЛюкс» ООО «АромаЛюкс» Санкт – Петербургский центр специальной связиСанкт – Петербургский центр специальной связи Corinthia Nevsky PalaceCorinthia Nevsky Palace Министерство по внешним связям, национальной политике, печати и информации Республики ИнгушетияМинистерство по внешним связям, национальной политике, печати и информации Республики Ингушетия ПАО «Трубная Металлургическая Компания»ПАО «Трубная Металлургическая Компания» АО "Сбербанк-Технологии"АО "Сбербанк-Технологии" АО «Петербургская сбытовая компания» (Группа «Интер РАО»)АО «Петербургская сбытовая компания» (Группа «Интер РАО») Газпром НефтьГазпром Нефть ООО «Делонги»ООО «Делонги» HEINZ RussiaHEINZ Russia ВТБВТБ  «Аскона» «Аскона» ПАО «БИНБАНК»ПАО «БИНБАНК»