Эффективность тренинга: радужные ожидания или здравый расчет?
В последние годы тренинги, наконец, перестают восприниматься как сиюминутная дань моде и получают все большее распространение в качестве необходимого фактора развития профессиональных навыков работника, и, следовательно, как инвестиция в развитие компании. Но для того, чтобы процесс обучения и развития персонала оправдывал вложенные средства, следует проводить оценку эффективности тренинговых программ.
При проведении тренингов, связанных с управлением бизнесом и профессиональным подходом к продажам, их необходимо разграничивать по целевому назначению: получение необходимых навыков; оптимизация бизнес-процессов; решение прикладных задач. Сегодня наиболее востребованными являются тренинги по получению определенных навыков. Один из них - тренинг по получению навыков эффективной работы с клиентами.
Перед проведением тренинга нужен предтренинговый анализ ситуации. Для этого тренинг-менеджер (либо менеджер по персоналу) и представители тренинговой компании должны совместно проанализировать сильные и слабые стороны в организации продаж компании, провести тестирование менеджеров, принимающих непосредственное участие в этом процессе, и определить проблемное поле в целом. Необходимо не только составить перечень навыков, необходимых менеджеру по продажам, но и определить, насколько личные качества каждого их них позволяют овладеть этими навыками. Поскольку у компании всегда существует риск вложения денег в неперспективных специалистов, такая оценка более чем целесообразна. С одной стороны, компания должна быть уверена в том, что ее инвестиции в персонал получат эффективную отдачу; с другой - это накладывает обязательства и на саму компанию, а именно насколько она готова изменяться вместе с сотрудниками.
Для проведения оценки на тренинге моделируются ситуации и предлагаются варианты ответов - примеры поведения. Результаты сверяются с тестовым вариантом и рассчитывается процент допустимых ошибок. Тем не менее, нужно помнить, что полученные результаты тестирования не всегда означают, что участник тренинга будет себя вести в конкретной ситуации именно так, как он обозначил в тесте. Например, если менеджер по продажам теоретически знает, что нельзя прерывать возражения клиента, это еще не означает, что он не будет этого делать в работе с реальным клиентом.
В таких случаях, после проведения тренинга, для оценки его эффективности можно использовать метод включенного наблюдения. Для этого приглашается внешний эксперт, который наблюдает за процессом поведения участников тренинга в конкретной ситуации. Например, необходимо определить, как тот или иной продавец ведет себя в ситуации с трудным, скандальным клиентом. Эксперт играет роль клиента или покупателя и оценивает работу продавца. Здесь нужно различать активное наблюдение, когда эксперт выступает в роли клиента, и пассивное, когда эксперт как клиент наблюдает за работой продавца с другими покупателями.В большинстве случаев оценка методом включенного наблюдения не входит в стоимость тренинга, поскольку предполагает проведение отдельной аналитической работы. Будет ли проводиться такая оценка зависит от руководителя компании-заказчика, насколько он понимает важность этого исследования, связанного с привлечением большого количества специалистов извне.
Например, если нужно проанализировать работу менеджеров по работе с клиентами в фирменном магазине, следует:
Если каждый продавец должен уметь работать с любым типом клиента, необходимо привлечь на каждого из них соответствующее количество экспертов.
При этом в процессе будут задействованы также эксперты-наблюдатели, оценивающие ситуацию со стороны.
Поскольку процесс изменений динамичный, такие оценки -контрольные замеры - необходимо проводить несколько раз. Ведь эффективность работы одного сотрудника может возрасти и не опускаться, а у другого после всплеска эффективности в первые две недели после тренинга, будет наблюдаться ее спад. Необходимо разобраться в том, почему это произошло: возможно, у работника нет уверенности в себе либо он столкнулся с проблемой, которую не может решить самостоятельно, здесь причина его неуспеха кроется вовсе не в полученных навыках. На каком-то этапе поиск этой причины входит в стоимость тренинга, а на каком то предполагается уже исследовательская работа.
Если речь идет о системной оценке эффективности тренингов, то в этом плане можно привести наиболее известную модель Д. Киркпатрика, которая состоит из 5 уровней:
В реальных условиях оценить проведенный тренинг не всегда возможно по всем перечисленным уровням. Нельзя забывать о влиянии на эффективность результата частоты проведения тренингов, которая зависит прежде всего от выбранной тематики. Например, тренинг по продажам по телефону надо повторить через 2-3 месяца после базового, добавляя некоторые аспекты решения проблемы, возникшие у участников после базового тренинга. Такая периодичность нужна не только для того, чтобы закрепить полученные знания и навыки, но и для работы с проблемными моментами, поскольку в большинстве случаев работник, сталкиваясь с тем, что у него не получается, старается не возвращаться к этому и делать только то, что у него выходит. Однако, если у работника получается эффективно работать только с позитивным клиентом, то ему обязательно нужно научиться работать также и с проблемной покупательской аудиторией.
Когда идет речь о повышении эффективности работы персонала, руководители часто не придают значение тому, что каждый сотрудник, например, участник тренинга по эффективным продажам, будет иметь свою результативность: один сможет привлекать в месяц на 20 клиентов больше, другой - только на 15.
Одним из важных вопросов, которые возникают при проведении оценки эффективности тренинга, является ответственность сторон: тренинговая компания отвечает, прежде всего, за качество своего продукта, а компания-заказчик, особенно участники тренинга, - за достижение результатов по проведенному тренингу. Приведем пример. Покупая в известной компании комбайн для сельскохозяйственных работ, фермер получает на него гарантию качества. Кроме этого, продавец гарантирует покупателю, что при соблюдении правил пользования комбайн не только проработает положенное количество лет, но и позволит фермеру качественно и эффективно собирать урожай. Вместе с тем, продавец не влияет на погодные условия, качество зерна, посеянного фермером, и на время уборки урожая комбайнером.
Необходимо также учитывать, что на управление бизнесом влияют различные факторы - вид бизнеса, которым занимается компания, изменения, происходящие как на рынке, так и внутри самой компании (смена руководства, реструктуризация и т. д.). Если после тренинга оценка показала усвоение навыков и знаний, а продажи не растут, причину этого скорее всего надо искать в маркетинге и менеджменте компании.
Поэтому, когда наш заказчик интересуется, можем ли мы гарантировать повышение продаж после тренинга, например, на 20%, он получает следующий ответ: чтобы дать вероятностную оценку, выраженную в конкретных цифрах, мы должны прежде всего провести внутренний анализ состояния компании (анализ результатов деятельности, стратегий, конкурентоспособности) и внешний анализ (анализ потребителей, конкурентов, рынка, среды). Только после изучения ситуации, мы сможем сказать, что при соблюдении определенных условий клиент может получить ожидаемый результат. Хотя это уже относится скорее к консалтингу.
Заказывая тренинг, компания покупает ожидание, то есть она всегда рискует получить не то, что она ожидала. Обезопасить себя от некачественного продукта можно только в том случае, если между тренинговой компанией и заказчиком существует взаимопонимание в вопросах управления бизнесом и бизнес-образования, а также доверие, возникающее при личном общении с бизнес-тренерами и сотрудниками тренинговой компании, которое базируется на их опыте работы.
Автор: Андрей Крючков, Юлия Коломак
