Отрывок из книги "Умнее, быстрее, лучше. Стратегии эффективного и успешного лидерства"
В своей книге «Умнее, быстрее, лучше» известный консультант Карлин Слоун предлагает множество практических рекомендаций, тестов и упражнений по развитию лидерских способностей, необходимых для успешного карьерного роста в корпоративном мире, который каждый день требует от вас быть умнее, быстрее и лучше.
Все рекомендации в этой книге основаны на ключевых утверждениях автора:
— чтобы стать умнее, нужно перестать быть экспертом и начать задавать больше вопросов;
— чтобы быть быстрее, нужно замедлить темп;
— чтобы стать лучше, нам нужно перестать фокусироваться на личной выгоде и сосредоточиться на том, что мы даем организации, обществу и миру в целом.
Три парадокса: лидерство и парадоксальное мышление
Изучая проблему лидерства, я испытываю восхищение тем, как лидеры думают, растут и учатся. Я провела большую часть своей профессиональной жизни, наблюдая, как парадоксальные обстоятельства нашего времени заставляют их меняться, приспосабливаться и развиваться.
Мне повезло начать мою работу во время технологического бума калифорнийской Силиконовой долины в окружении нарушителей спокойствия и новаторов, привыкших мыслить шире обычного. От них я научилась тому, что никогда ничего нельзя принимать как должное. Один из величайших уроков лидерства, по моему мнению — умение принимать необходимость парадоксального мышления. Вещи не всегда являются тем, чем кажутся, и если мы хотим стать умнее, быстрее и лучше, нужно познать три парадоксальные истины.
Традиционное деловое мышление (или мне нужно называть это «мышлением XX в.»?) предполагало, что для того, чтобы быть умнее, нужно обладать большими знаниями, подкрепленными дипломами и сертификатами. Раньше умным лидером называли того, кто знал больше других.
Однако способы управления информационными потоками изменились. Благодаря Интернету информация теперь доступна всем. Поэтому в XXI в. быть умным значит уметь распоряжаться информацией, а не владеть ею. Идея, что лидер должен быть авторитетом во всех вопросах, больше не актуальна.
Но если владение информацией само по себе не делает лидера умнее, то что делает? В этом и заключается парадокс.Сегодня лидера делает умнее способность задавать правильные вопросы, умение действовать в неоднозначных ситуациях и способность видеть картину в целом — видеть, какое влияние его решения оказывают на сложную систему. Современные руководители должны знать, как получить необходимую информацию, как вдохновлять других на действия, основываясь на этой информации, и уметь создавать вокруг себя сообщества, обладающие коллективными интеллектуальными способностями, значительно превосходящими способности собственно лидера.
Парадокс умнее состоит в следующем: чтобы быть умнее, нужно перестать быть экспертом и начать задавать больше вопросов.
Продолжая в том же духе, что, если мы изменим определение быстрее? Что, если мы изменим свои взаимоотношения со временем и больше не будем позволять ему управлять нами? В 1890 г. Фредерик В. Тейлор, бывший инженер Midvale Steel Works, начинал карьеру одного из первых консультантов по управлению, занимаясь измерением времени, требовавшегося для выполнения производственных задач. Наука управленческого консультирования началась — в буквальном смысле слова — с секундомера. Иногда это действительно полезно: можно оптимизировать производство на основе, например, того, сколько раз может взмахнуть лопатой человек за данное время, прежде чем теряет производительность. И в некоторых организациях — например, у землекопов — эта стратегия может быть полезна до сих пор. Но к большинству управленческих задач, стоящих перед современными руководителями, логика секундомера больше не применима.
Теперь мы полагаемся на инновации, интеллект и способность к системному анализу. Все это предполагает избавление от тирании времени. Почему? Как описывается во второй части этой книги, новаторские идеи чаще всего возникают тогда, когда ваш мозг находится в состоянии альфа или тета — когда вы расслабляетесь и перестаете следить за ходом времени. Вполне естественно, что от исполнителей в вашей организации требуется выполнить задачу Х за время Х. Но вам, как лидеру, иногда нужно избавляться от давления времени для того, чтобы достичь большего. Как говорит гуру лидерства Уоррен Беннис: «Менеджер спрашивает, как и когда; лидер спрашивает, что и почему».
В наши дни непросто замедлить темп. Несомненно, ни для кого не секрет, что мы живем в таком культурном пространстве, где от нас требуется постоянная доступность и постоянная готовность. Но задумайтесь на минуту: что, если вы не будете доступны и готовы? Что, если успешное лидерство означает установление ограничений на свое время, чтобы можно было мыслить глубоко и творчески?
Парадокс быстрее состоит в следующем: для того, чтобы быть быстрее, нужно замедлить темп.
Подозреваю, о чем вы сейчас думаете, потому что я слышала один и тот же тревожный вопрос от множества руководителей: как я могу задавать больше вопросов, если мои конкуренты уже предлагают ответы? Как я могу замедлить темп, когда другие двигаются все быстрее? Тогда и становится важным третий парадокс лидерства. Это парадокс лучше.
Чтобы стать лучше, нужно перестать сосредотачиваться на личном конкурентном преимуществе. Вместо этого нужно сосредоточиться на других — на компании, обществе и мире. Я считаю, что совершенно нормально и даже необходимо развиваться и улучшать свои личные способности. На самом деле я убеждена, что для сохранения жизненной силы и энергии нужно постоянно учиться и расти. Я не возражаю против слова лучше. Я возражаю против слова чем. Когда вы стремитесь стать лучше, чем кто-то или что-то, вы всегда определяете свой успех через некую внешнюю силу. Эффективное, надежное и успешное лидерство порождается не желанием быть лучше, чем, а желанием быть лучше в: лучше в понимании сил современного рынка, лучше в решении текущих задач, лучше в сотрудничестве с членами вашей команды, лучше в работе с акционерами, потребителями и, в конечном итоге, во взаимодействии с миром, где мы живем.
Парадокс лучше состоит в следующем: для того, чтобы стать лучше, нужно перестать сосредотачиваться на персональных преимуществах и начать сосредотачиваться на отдаче — том, что вы даете организации, обществу и миру в целом.
Великие лидеры делают не то, что от них все ожидают. Они не следуют всем правилам. Они знают, что мир организации представляет собой сложный и постоянно меняющийся набор переменных, как и мир за ее пределами. Самые умные, быстрые и успешные лидеры происходят из породы самых любопытных и заинтересованных людей; они устанавливают границы своего времени, чтобы оставить себе пространство для творчества, развивают самих себя и свои организации, принимая и полностью используя возможности каждого момента. Они сосредоточены на членах своей команды, своей организации, своей сфере деятельности, своих потребителях и своем обществе. Другими словами, итоговый парадокс индивидуального лидерского успеха состоит в том, что в действительности это успех всей группы, действующей под руководством успешного лидера. Это мы, а не только я.
Карлин Слоун. Умнее, быстрее, лучше. Стратегии эффективного и успешного лидерства — М. : Издательство Юрайт, 2009 (пер. с англ. О. Бурмаковой).
Автор: Карлин Слоун
