8 (800) 551-22-85 - бесплатный звонок для регионов РФ

+7-916-238-40-04

Контакты

8 (800) 551-22-85

бесплатный звонок для регионов РФ

Санкт-Петербург

+7-981-722-86-95

Москва

+7-916-238-40-04

Версия для слабовидящих Версия для слабовидящих
Ваш город: ______

Семинары и курсы в Москве и Санкт-Петербурге Лицензия на образовательную деятельность № 3504

Прописанные бизнес-процессы и тайм-менежмент. Что поможет собственникам бизнеса усилить контроль, снижая давление на подчиненных?

Прописанные бизнес-процессы и тайм-менежмент. Что поможет собственникам бизнеса усилить контроль, снижая давление на подчиненных?

Прописанные бизнес-процессы и тайм-менежмент. Что поможет собственникам бизнеса усилить контроль, снижая давление на подчиненных?

Почему российский бизнес с трудом принимает идею регламентации? Я очень часто слышу от собственников российских компаний, что регламентация бизнес-процессов делает бизнес неповоротливым, излишне консервативным и «не живым». Что якобы это только модная западная идея, пришедшая к нам с англо-американским менеджментом, процедурами сертификации ИСО и высокой компьютерной грамотностью. И что регламентация, введение прописанных процедур и закрепление каждого бизнес-процесса за определенным «хозяином» только снижает мотивацию сотрудников. На мой взгляд, мотивация снижается только у тех, кто привык «ловить рыбу в мутной воде». К счастью, противниками регламентации являются собственники, в основном, не больших компаний. Часто они даже «не против», они поддерживают идею, но на ее внедрение у них не хватает времени. Основной аргумент для них, надо искать профессиональных и талантливых сотрудников и тогда регламентация не только не поможет, а помешает достижению бизнес - целей.

Действительно, на западе выстроенные бизнес-процессы значительно дешевле людей. Мы не говорим сейчас о действительно талантливых людях (они всегда товар штучный и дорогой), хотя, конечно, всем нам, как руководителям, хотелось бы в первую очередь иметь талантливую команду. На западе, в принципе, труд дорог, поэтому сделать его максимально прозрачным и понятным, важно, в первую очередь для того, чтобы не переплачивать за героизм, за ежедневное изобретение велосипеда.   

По-моему, инвестиция времени в создание регламентов и прописанных бизнес-процессов с четко разделенными полномочиями и ответственностью всех участников позволяет найти время для чего-то более важного в последствии. В противном случае бизнес все время «ходит по кругу», возвращаюсь к разрешению одних и тех же конфликтов между подразделениями или корректировке одних и тех же ошибок, сделанных разними людьми.   Поэтому не соглашусь с утверждением, что там, где бизнес абсолютизирует процедуры, атрофируются мозги, скорее, это позволяет сэкономить интеллектуальные силы, для чего-то большего.   

Дело в том, что талантливых мало и на всех собственников и на все должности их не хватает. Я, как управленец, помня закон нормального распределения, понимаю, что в моём бизнесе (обучение и развитие персонала и управленческое консультирование) только 20-25 % будет «звёзд», тех, кому можно доверять почти все и кого абсолютно не надо контролировать.   

Остальные же, обычные специалисты, достаточно квалифицированные и талантливые, но не всегда достаточно инициативные или инициативные и талантливые, но не всегда владеющие отличными переговорными навыками (или в каких-то других компетенциях имеющие зоны развития). И я могу улучшить результат их работы, нормируя их деятельность выстроенными процедурами, для них это не ограничение, а, скорее, помощь в осуществлении всех наших целей без потери должного качества.   

Конечно же, сами по себе регламентированные бизнес-процессы не панацея, и выстроены они должны быть понятно, прозрачно и талантливо.   

Например, при консультировании, достаточно крупных организаций я сталкивалась с тем, что при выстраивании  процедуры работы с клиентами по телефону упускалась самая важная составляющая разговора, цель звонка и результат – визит клиента и возможность осуществления продажи. В итоге сотрудники всеми силами старались следовать регламенту, поэтапно и пошагово ставить галочки в тексте, который необходимо произнести, что существенно затрудняло процесс продажи, но это вопрос к тому, кто писал и внедрял регламент, а не к людям, его применявшим. И тут я придерживаюсь мнения, что схемы бизнес-процессов должны быть блоковыми, а, следовательно, достаточно гибкими и имеющими возможность пересмотра, при необходимости.   

Не буду вдаваться в детали и понятия, которыми мы – бизнес - консультанты часто оперируем, работая с заказчиками. Поделюсь своим подходом к тому, что внедрение регламентов, это достаточно простая и полезная для бизнеса вещь.   

Для меня последовательность разработки и внедрения следующая:   

1.       Определить, какие процедуры реально важны для компании (процессы, которые регламентированы законодательно и санкции за отсутствие процедур и регламентов в которых налагаются контролирующими органами (здесь, кстати, много уже готовых пакетных решений); процессы, в которых велика стоимость ошибки или велики риски для компании и необходима точная и слаженная работа нескольких подразделений; регулярно повторяющиеся процессы, где результат все время достигается разными путями и сложно посчитать затраты и т.д.) 2.       Прописание процедур с обсуждением регламентов всеми вовлеченными подразделениями и заключение общего соглашения (часто за основу берется уже устоявшийся порядок вещей, так называемая «протоптанная дорожка», с внесением необходимых изменений для улучшения качества). Участие в разработке регламентов каждой заинтересованной стороной сильно повышает ее ответственность за выполнение регламента, и, следовательно, делает его более жизнеспособным. Правда, предварительно управленцам (часто топам) необходимо подготовить почву и разъяснить, почему необходимо создать регламенты, чем грозит их отсутствие (для компании и сотрудников) и чем поможет их наличие 3.       Я сторонник не пошагового прописания, а по отдельным блокам (исключения составляют технические регламенты), тогда у исполнителей есть небольшая степень свободы и нет необходимости согласовывать каждое слово и запятую (особенно при корректировке регламентов)   

По поводу замены бизнес-процессов и их корректировки, что чаще всего пугает противников регламентации.  Во-первых, я твердо убеждена, что регламентация должна быть. Особенно в стыковочных областях: подразделение - подразделение, компания - клиенты, рынок-труда – сотрудники компании, компания - поставщики и т.д. Иначе каждый этап очень индивидуализирован и при замене ключевого сотрудника (хозяина бизнес-процесса) трудно сохранить качество.   

Так вот, если мы говорим о бизнес-процессах верхнего уровня, то есть управляющих (стратегический менеджмент), то тут, конечно, пересмотр возможен только с привлечением всех хозяев и участников на сессиях стратегического планирования, совещаниях топов и т.д. В результате происходит каскадирование измененного процесса на другие уровни с задачами изменить и доработать (при необходимости разработать) соответствующие регламенты.   

Если мы говорим об операционном уровне бизнес-процессов (маркетинг, продажи, снабжение, производство), то тут изменение и корректировка инициируются хозяевами (сотрудниками или подразделениями, ответственными за данный процесс) в случае, когда происходит изменение рынка или условий, при которых он был эффективен раньше. При необходимости (часто она есть) изменения вносятся согласованно с другими участниками процесса (смежными подразделениями, поставщиками и т.д.) остальные, прописанные в нем участники просто информируются (обязательно!) о внесенных изменениях. Иногда тут также требуется время на привыкание, адаптацию и перестройку взаимодействия.   

Если речь идет о поддерживающих бизнес-процессах (подбор персонала, техническая поддержка, бухгалтерский учет и т.д.), тут чаще всего хозяин в праве согласованно с другими уровнями управления (вышестоящими) инициировать изменение, в случае, когда реальность требует замены, пересмотра или корректировки соответствующей процедуры. Такая схема придает процессам гибкости, реалистичности, исполняемости и жизнеспособности.


Автор:  Е. Чернышева, тренер Бизнес-школы ITC Group

Мы подобрали для вас
Бизнес-процессы. Оптимизация, описание, управление бизнес-процессами
13-14 мая 24 года 34 900 руб. Подробнее
Управленческие навыки. Личная эффективность руководителя
22-23 мая 24 года 32 900 руб. Подробнее
Управленческие навыки. Личная эффективность руководителя
19-20 июня 24 года 32 900 руб. Подробнее
Управление проектами. Классический подход (PMBoK версия 6.0)
21-22 июня 24 года 33 900 руб. Подробнее
Бизнес-процессы. Оптимизация, описание, управление бизнес-процессами
26-27 июня 24 года 34 900 руб. Подробнее
Управление проектами. Классический подход (PMBoK версия 6.0)
10-11 июля 24 года 33 900 руб. Подробнее
Управленческие навыки. Личная эффективность руководителя
2-3 августа 24 года 32 900 руб. Подробнее
Бизнес-процессы. Оптимизация, описание, управление бизнес-процессами
5-6 августа 24 года 34 900 руб. Подробнее
Управление проектами. Классический подход (PMBoK версия 6.0)
9-10 сентября 24 года 33 900 руб. Подробнее
Управленческие навыки. Личная эффективность руководителя
11-12 сентября 24 года 32 900 руб. Подробнее
Бизнес-процессы. Оптимизация, описание, управление бизнес-процессами
23-24 сентября 24 года 34 900 руб. Подробнее
Управление проектами. Классический подход (PMBoK версия 6.0)
11-12 октября 24 года 33 900 руб. Подробнее
Управленческие навыки. Личная эффективность руководителя
30-31 октября 24 года 32 900 руб. Подробнее
Бизнес-процессы. Оптимизация, описание, управление бизнес-процессами
5-6 ноября 24 года 34 900 руб. Подробнее
Управление проектами. Классический подход (PMBoK версия 6.0)
4-5 декабря 24 года 33 900 руб. Подробнее
Бизнес-процессы. Оптимизация, описание, управление бизнес-процессами
11-12 декабря 24 года 34 900 руб. Подробнее
Управленческие навыки. Личная эффективность руководителя
13-14 декабря 24 года 32 900 руб. Подробнее
Управление проектами. Классический подход (PMBoK версия 6.0)
18-19 декабря 24 года 33 900 руб. Подробнее

Возврат к списку


Наши клиенты

ООО "Спецморнефтепорт Приморск" ООО "Спецморнефтепорт Приморск" ООО «О’КЕЙ» ООО «О’КЕЙ» ООО «ЛГ Электроникс РУС»ООО «ЛГ Электроникс РУС» Консорциум «Кодекс»Консорциум «Кодекс» ПАО "Мегафон"ПАО "Мегафон" Компании PSIКомпании PSI ООО «Газпром энергохолдинг» ООО «Газпром энергохолдинг» ОАО «Российские железные дороги»ОАО «Российские железные дороги» ПАО «Уралкалий»ПАО «Уралкалий» ПАО «Северсталь»ПАО «Северсталь» Центральный банк Российской Федерации (Банк России)Центральный банк Российской Федерации (Банк России) Корпорация "ТехноНИКОЛЬ"Корпорация "ТехноНИКОЛЬ" Энергетический холдинг "РусГидро"Энергетический холдинг "РусГидро" Росс-ТурРосс-Тур АврораАврора ГосзнакГосзнак Петербургский Международный Экономический ФорумПетербургский Международный Экономический Форум  ООО «АромаЛюкс» ООО «АромаЛюкс» Санкт – Петербургский центр специальной связиСанкт – Петербургский центр специальной связи Corinthia Nevsky PalaceCorinthia Nevsky Palace Министерство по внешним связям, национальной политике, печати и информации Республики ИнгушетияМинистерство по внешним связям, национальной политике, печати и информации Республики Ингушетия ПАО «Трубная Металлургическая Компания»ПАО «Трубная Металлургическая Компания» АО "Сбербанк-Технологии"АО "Сбербанк-Технологии" АО «Петербургская сбытовая компания» (Группа «Интер РАО»)АО «Петербургская сбытовая компания» (Группа «Интер РАО») Газпром НефтьГазпром Нефть Банк Развития КазахстанаБанк Развития Казахстана ООО «Делонги»ООО «Делонги» HEINZ RussiaHEINZ Russia ВТБВТБ  «Аскона» «Аскона»