Прописанные бизнес-процессы и тайм-менежмент. Что поможет собственникам бизнеса усилить контроль, снижая давление на подчиненных?
Почему российский бизнес с трудом принимает идею регламентации? Я очень часто слышу от собственников российских компаний, что регламентация бизнес-процессов делает бизнес неповоротливым, излишне консервативным и «не живым». Что якобы это только модная западная идея, пришедшая к нам с англо-американским менеджментом, процедурами сертификации ИСО и высокой компьютерной грамотностью. И что регламентация, введение прописанных процедур и закрепление каждого бизнес-процесса за определенным «хозяином» только снижает мотивацию сотрудников. На мой взгляд, мотивация снижается только у тех, кто привык «ловить рыбу в мутной воде». К счастью, противниками регламентации являются собственники, в основном, не больших компаний. Часто они даже «не против», они поддерживают идею, но на ее внедрение у них не хватает времени. Основной аргумент для них, надо искать профессиональных и талантливых сотрудников и тогда регламентация не только не поможет, а помешает достижению бизнес - целей.
Действительно, на западе выстроенные бизнес-процессы значительно дешевле людей. Мы не говорим сейчас о действительно талантливых людях (они всегда товар штучный и дорогой), хотя, конечно, всем нам, как руководителям, хотелось бы в первую очередь иметь талантливую команду. На западе, в принципе, труд дорог, поэтому сделать его максимально прозрачным и понятным, важно, в первую очередь для того, чтобы не переплачивать за героизм, за ежедневное изобретение велосипеда.
По-моему, инвестиция времени в создание регламентов и прописанных бизнес-процессов с четко разделенными полномочиями и ответственностью всех участников позволяет найти время для чего-то более важного в последствии. В противном случае бизнес все время «ходит по кругу», возвращаюсь к разрешению одних и тех же конфликтов между подразделениями или корректировке одних и тех же ошибок, сделанных разними людьми. Поэтому не соглашусь с утверждением, что там, где бизнес абсолютизирует процедуры, атрофируются мозги, скорее, это позволяет сэкономить интеллектуальные силы, для чего-то большего.
Дело в том, что талантливых мало и на всех собственников и на все должности их не хватает. Я, как управленец, помня закон нормального распределения, понимаю, что в моём бизнесе (обучение и развитие персонала и управленческое консультирование) только 20-25 % будет «звёзд», тех, кому можно доверять почти все и кого абсолютно не надо контролировать.
Остальные же, обычные специалисты, достаточно квалифицированные и талантливые, но не всегда достаточно инициативные или инициативные и талантливые, но не всегда владеющие отличными переговорными навыками (или в каких-то других компетенциях имеющие зоны развития). И я могу улучшить результат их работы, нормируя их деятельность выстроенными процедурами, для них это не ограничение, а, скорее, помощь в осуществлении всех наших целей без потери должного качества.
Конечно же, сами по себе регламентированные бизнес-процессы не панацея, и выстроены они должны быть понятно, прозрачно и талантливо.
Например, при консультировании, достаточно крупных организаций я сталкивалась с тем, что при выстраивании процедуры работы с клиентами по телефону упускалась самая важная составляющая разговора, цель звонка и результат – визит клиента и возможность осуществления продажи. В итоге сотрудники всеми силами старались следовать регламенту, поэтапно и пошагово ставить галочки в тексте, который необходимо произнести, что существенно затрудняло процесс продажи, но это вопрос к тому, кто писал и внедрял регламент, а не к людям, его применявшим. И тут я придерживаюсь мнения, что схемы бизнес-процессов должны быть блоковыми, а, следовательно, достаточно гибкими и имеющими возможность пересмотра, при необходимости.
Не буду вдаваться в детали и понятия, которыми мы – бизнес - консультанты часто оперируем, работая с заказчиками. Поделюсь своим подходом к тому, что внедрение регламентов, это достаточно простая и полезная для бизнеса вещь.
Для меня последовательность разработки и внедрения следующая:
1. Определить, какие процедуры реально важны для компании (процессы, которые регламентированы законодательно и санкции за отсутствие процедур и регламентов в которых налагаются контролирующими органами (здесь, кстати, много уже готовых пакетных решений); процессы, в которых велика стоимость ошибки или велики риски для компании и необходима точная и слаженная работа нескольких подразделений; регулярно повторяющиеся процессы, где результат все время достигается разными путями и сложно посчитать затраты и т.д.) 2. Прописание процедур с обсуждением регламентов всеми вовлеченными подразделениями и заключение общего соглашения (часто за основу берется уже устоявшийся порядок вещей, так называемая «протоптанная дорожка», с внесением необходимых изменений для улучшения качества). Участие в разработке регламентов каждой заинтересованной стороной сильно повышает ее ответственность за выполнение регламента, и, следовательно, делает его более жизнеспособным. Правда, предварительно управленцам (часто топам) необходимо подготовить почву и разъяснить, почему необходимо создать регламенты, чем грозит их отсутствие (для компании и сотрудников) и чем поможет их наличие 3. Я сторонник не пошагового прописания, а по отдельным блокам (исключения составляют технические регламенты), тогда у исполнителей есть небольшая степень свободы и нет необходимости согласовывать каждое слово и запятую (особенно при корректировке регламентов)
По поводу замены бизнес-процессов и их корректировки, что чаще всего пугает противников регламентации. Во-первых, я твердо убеждена, что регламентация должна быть. Особенно в стыковочных областях: подразделение - подразделение, компания - клиенты, рынок-труда – сотрудники компании, компания - поставщики и т.д. Иначе каждый этап очень индивидуализирован и при замене ключевого сотрудника (хозяина бизнес-процесса) трудно сохранить качество.
Так вот, если мы говорим о бизнес-процессах верхнего уровня, то есть управляющих (стратегический менеджмент), то тут, конечно, пересмотр возможен только с привлечением всех хозяев и участников на сессиях стратегического планирования, совещаниях топов и т.д. В результате происходит каскадирование измененного процесса на другие уровни с задачами изменить и доработать (при необходимости разработать) соответствующие регламенты.
Если мы говорим об операционном уровне бизнес-процессов (маркетинг, продажи, снабжение, производство), то тут изменение и корректировка инициируются хозяевами (сотрудниками или подразделениями, ответственными за данный процесс) в случае, когда происходит изменение рынка или условий, при которых он был эффективен раньше. При необходимости (часто она есть) изменения вносятся согласованно с другими участниками процесса (смежными подразделениями, поставщиками и т.д.) остальные, прописанные в нем участники просто информируются (обязательно!) о внесенных изменениях. Иногда тут также требуется время на привыкание, адаптацию и перестройку взаимодействия.
Если речь идет о поддерживающих бизнес-процессах (подбор персонала, техническая поддержка, бухгалтерский учет и т.д.), тут чаще всего хозяин в праве согласованно с другими уровнями управления (вышестоящими) инициировать изменение, в случае, когда реальность требует замены, пересмотра или корректировки соответствующей процедуры. Такая схема придает процессам гибкости, реалистичности, исполняемости и жизнеспособности.
Автор: Е. Чернышева, тренер Бизнес-школы ITC Group
