Отрывок из книги "Движущая сила перемен"

Большинство перемен в организациях в худшем случае торжественно проваливаются или в лучшем — приносят половинчатые результаты. В своей книге «Впереди перемен», ставшей бестселлером во многих странах, Джон Коттер объяснил, почему перемены даются с таким трудом, и предложил восьмишаговую процедуру успешных преобразований, которая работает на практике. Эта книга стала библией перемен для менеджеров всего мира.

Теперь в своей новой книге «Движущая сила перемен» Джон Коттер сосредоточивается на первом, самом важном шаге своего плана: как создать потребность в переменах у всех сотрудников компании.

Почему потребность в переменах так важна? Потому что без нее всякие попытки изменений обречены. Джон Коттер показывает, насколько коварным и разрушительным может стать чувство самоуспокоенности, если оно царит в организации, а в период мирового экономического кризиса от активной позиции каждого сотрудника в максимальной степени будет зависеть жизнедеятельность вашей компании.

В новой книге Джон Коттер рассказывает:

• как преодолеть чувства страха и раздражения, которые подавляют потребность в переменах;

• как убедить сотрудников, что все ваше поведение, а не только слова, говорит о необходимости изменений;

• как поддерживать и усиливать потребность действовать после того, как преобразования принесли первые результаты.

            Эта книга посвящена теме на первый взгляд довольно узкой — как создать достаточно сильную потребность в переменах у относительно большой группы людей. Я полагаю, что эта тема исключительно важна в наше стремительное и беспокойное время. Если назревшие вопросы не решаются, пострадать могут даже самые талантливые люди и самые богатые организации. Если же эти вопросы решаются удачно, даже внушительные препятствие не мешают добиться результатов, которых мы все желаем для себя, своих работников и своей страны.

            Мой путь к этим идеям начался 11 лет назад с публикации книги Leading Change («Впереди перемен»). Эта книга основывалась на анализе почти сотни попыток разных организаций произвести масштабные изменения: внедрить новые стратегии роста, IT-системы, провести реорганизацию для снижения расходов. Поразительно, но оказалось, что в более чем 70% ситуаций, в которых была очевидна необходимость существенных перемен, эти перемены либо не проводились в полном объеме, либо проваливались, либо осуществлялись, но с опозданием, превышением бюджета или вызывая сильное раздражение сотрудников. Однако мы также обнаружили, что в более чем 10% случаев люди достигали даже большего, чем первоначально считали возможным. Удивительно, по крайней мере для нас, что в этих 10% случаев использовалась одна и та же формула, которую я описал как последовательность из восьми шагов, первый из которых — создание достаточно сильной потребности в переменах.

            Пять лет назад мы с Дэном Коэном опубликовали продолжение этого исследования в книге The Heart of Change («Суть перемен»). На этот раз мы провели сотни интервью и записали короткие, но важные истории о каждой фазе больших перемен. Мы получили те же пугающие 70% неудач и те же вдохновляющие 10% успехов, а также выяснили, насколько важную роль играют эмоции в большинстве успешных случаев. Два года назад мы с Холгером Ратгебером представили этот материал в виде сказки о королевских пингвинах под названием Our Iceberg Is Melting («Наш айсберг тает»). Сказка сделала сложные идеи о переменах более понятными и в забавной форме проиллюстрировала то, что говорилось об эмоциях в книге «Суть перемен».

            Когда мы писали сказку, мне впервые пришло в голову, как часто я слышу вопрос: «Какую самую большую ошибку совершают люди, когда пытаются осуществить перемены?». После некоторых размышлений я ответил на этот вопрос так: «Они не создают достаточно сильной потребности в переменах у достаточно большого числа людей, а это — основа для решительного рывка в новом направлении».

            Чтобы проверить это наблюдение и глубже рассмотреть поднятые проблемы, я начал систематически задавать менеджерам дополнительные вопросы: «Насколько сильна потребность в переменах у значимых для дела людей в вашем окружении? Откуда вы знаете, что ваша оценка точна? Если потребность в переменах слишком слаба, то почему? Если она слишком слаба, что именно вы делаете, чтобы это изменить? Какие конкретно действия вы предпринимаете? Насколько ваши действия успешны? Если они безуспешны, то каковы последствия этого для вашей организации (и для вашей собственной карьеры)? Если вы добиваетесь успеха, то какими именно методами?». Ответы на эти вопросы привели меня к ряду интересных заключений.

            Во‑первых, я как никогда уверился в том, что все начинается с потребности в переменах. Любая попытка осуществить изменения любых масштабов — если потребность в переменах недостаточно сильна, а самоуспокоенность достаточно высока — становится намного более сложной. Сложности суммируются и приводят к ошибкам, боли, разочарованию и, в конечном счете, — к пугающей цифре 70%.

            Во‑вторых, самоуспокоенность распространена намного больше, чем можно подумать, и очень часто она оказывается незаметной для самих сотрудников компании. Успех легко приводит к самоуспокоенности. Для этого ему даже необязательно быть недавним. Годы процветания в организации могли закончиться давным-давно, однако самоуспокоенность, вызванная этим процветанием, сохраняется — часто потому, что люди не замечают ее у себя. Умный и проницательный менеджер может совершенно не осознавать, что на два уровня ниже в иерархии организации люди настолько довольны существующим положением дел, что его мечтам о будущем не суждено реализоваться. Тот же менеджер может иногда так же не осознавать, что сам проявляет опасную самоуспокоенность.

            В‑третьих, противоположность потребности в переменах — не только самоуспокоенность. Это еще и ложная потребность в переменах, которая сейчас так же распространена, как и самоуспокоенность, но еще более опасна. При ложной потребности в переменах в организации происходит постоянная энергичная деятельность, но она вызвана тревогой, стрессом и раздражением, а не целеустремленным желанием победить — и победить так скоро, как это возможно с разумной точки зрения. При ложной потребности в переменах действия кажутся лихорадочными: люди бегают с одного совещания на другое, производят массу бумаг, бессмысленно движутся по кругу, не используя ключевые возможности и не решая беспокоящие их проблемы.

            В‑четвертых, в наше время спутать то, что можно назвать ложной потребностью в переменах и настоящей, очень легко. Люди постоянно видят лихорадочную активность и полагают, что это и есть истинная потребность в переменах. Они движутся в этом направлении только для того, чтобы столкнуться с проблемами и неудачами, подобными тем, которые возникают, когда царит самоуспокоенность. Работа экспертных групп не приносит результатов. Работа предприятий не приносит результатов. Людям причиняется вред, и часто серьезный.

            В‑пятых, можно безошибочно распознать ложную потребность в переменах и самоуспокоенность и преобразовать и то и другое в настоящее ощущение необходимости перемен. Для этого есть стратегия. Есть практические методы. Бо́льшая часть данной книги представляет собой описание этих методов.

            В‑шестых, потребность в переменах становится все важнее, потому что перемены превращаются из эпизодических в постоянные. При эпизодических переменах в центре внимания оказывается одна большая проблема, например, осуществление самого большого поглощения за всю историю фирмы и интеграция новой компании. При постоянных переменах поглощения, новые стратегии, большие проекты, реорганизации и тому подобные события идут практически непрерывной чередой. При эпизодических переменах задача создания достаточно сильной потребности в переменах возникает время от времени. При постоянных изменениях создание и поддержание сильной потребности в переменах необходимы всегда. Эти два разных вида перемен будут всегда, но в мире, где скорость перемен постоянно растет, мы сталкиваемся с масштабным переходом от эпизодических изменений к постоянным, и последствия осуществления перемен, их результативность оказывают значительно большее влияние на компанию. Проще говоря, сильная потребность в переменах превращается из важного элемента в большой программе изменений в значимый актив сама по себе.

            Раньше я представлял потребность в переменах как один из восьми шагов успешных изменений. Что же нового я хочу сказать в этой книге? Читатели моих прошлых работ о лидерстве и переменах могут считать эту книгу более глубоким рассмотрением темы, которую теперь я считаю гораздо важнее, чем прежде. Здесь я предлагаю более широкий и глубокий взгляд на потребность в переменах: показываю, как провести четкую границу между конструктивной истинной потребностью в переменах и разрушительной ложной; привожу разнообразные методы создания потребности в переменах; знакомлю читателя с многочисленными примерами, собранными за несколько лет, посвященных поиску решения проблемы самоуспокоенности.

            В этой книге много историй о победах и поражениях. Одна из них — о генеральном директоре 62 лет, другая — о выпускнице университета 27 лет. Поражения учат нас, а успехи, как мне кажется, вдохновляют. Примерно три четверти описанных мною историй произошли в американских организациях, но я не сомневаюсь, что в основном то же самое происходит в любой стране.

Автор:  Джон Коттер