Отрывок из книги "Наследие лидера"

В книгу «Наследие лидера» вошли двадцать два эссе, посвященных исключительно важным вопросам, которые должен задать себе каждый лидер, если он стремится не только решать ежеминутные проблемы, но и оставить после себя долговечное наследие.

Захватывающие по силе эссе сгруппированы по четырем темам: «Значимость», «Отношения», «Стремления» и «Мужество». В каждом из них авторы рассматривают трудные, порой неоднозначные проблемы, встающие перед сегодняшними лидерами:

— лидерское служение и жертвенность;

— почему лидеры нуждаются в доброжелательных критиках;

— почему лидеры должны стремиться к тому, чтобы их любили;

— почему лидеры не должны считать доверие чем-то само собой разумеющимся;

— почему важна точка зрения не только лидера;

— почему неудача всегда возможна;

— почему требуется мужество для того, чтобы жить значимой жизнью;

— как высвободить в каждом внутреннего лидера;

и самое главное — почему наследие, которое вы оставляете, — это жизнь, которую вы ведете.

Вы — самый важный лидер в своей организации

Исполнительный директор — вовсе не самый важный лидер в организации, если, конечно, вы не подотчетны ему лично. Несмотря на то, что на исполнительных директоров ложится наибольшая нагрузка, им в то же время приписывают слишком много почестей за успехи и возлагают слишком много вины за неудачи организации. Их реальное влияние вовсе не соответствует тому, что им приписывается.

Если исполнительный директор — не самый важный лидер, тогда кто же? Ну, если вы занимаете в организации руководящий пост, то для ваших непосредственных подчиненных вы и есть самый важный лидер. Скорее всего, именно вы — а не кто-нибудь другой — сможете оказать наибольшее влияние на своих сотрудников, от вас будет зависеть, останутся ли они в организации, будут ли стремиться показать все, на что способны, смогут ли поразить клиентов до глубины души и будут ли мотивированы разделять видения и ценности организации. Иными словами, вы — исполнительный директор своей группы.

В пользу этого заявления говорит множество фактов. Рассмотрим лишь три из известных нам.

• Когда молодых людей просят определить категорию, из которой они бы, скорее всего, выбрали образец лидерства, они выбирают членов семьи в качестве предпочтения номер один. Далее следуют учителя и тренеры, затем — общественные лидеры. Отвечая на тот же вопрос, менеджеры среднего возраста выбирают в качестве образца лидеров бизнеса, а за ними уже следуют члены семьи, учителя и тренеры.

• Продольные исследования (Продольные исследования (когортные) — вид исследований, в которых участники подвергаются повторным обследованиям. В результате удается установить истинные временные отношения. — Примеч. пер.) корпоративных руководителей показывают, что лучшим и единственным показателем, предсказывающим карьерный успех, являются отношения с самым первым руководителем. Характер и качество этих отношений — например, ожидания первого руководителя относительно вашего рабочего потенциала — более важны, чем то, в какую школу вы ходили, какие оценки получали, что изучали, кто ваши родители, в какой отрасли вы работали и тому подобное.

• Когда работникам задают вопрос, что оказывает наибольшее влияние на этические принципы в организации, наиболее частый ответ как руководителей, так и сотрудников на всех уровнях иерархии: «Поведение моего босса». На вопрос о том, что оказывает наибольшее влияние на неэтичное поведение в организации, наиболее частый ответ по-прежнему тот же: «Поведение моего босса».

Задумаемся на минутку над этими ответами. Что вы отмечаете? Что читается между строк? Когда мы просим участников наших курсов по лидерству поделиться своими наблюдениями, неизменно выясняется одна и та же вещь: наибольшее влияние на нас оказывают те лидеры, которые к нам ближе всего.

В молодости мы чаще всего приписывали потенциальную роль лидера родителям, учителям, тренерам или членам местного сообщества. Почему так? Возможно, потому, что нам приходилось больше иметь дело именно с ними, чем с другими ролевыми моделями. Они служили для нас примером, как нужно вести себя лидеру, что следует, а что не следует ему делать.

Когда мы заканчиваем учебу и приходим на работу, то начинаем выбирать лидеров из мира бизнеса,потому что теперь чаще контактируем с ними, а не с кем-либо еще. Они уже становятся для нас примером, их лидерские качества рассматриваются нами как эталон. Но даже в мире взрослых члены семьи, учителя и тренеры занимают следующую позицию после деловых лидеров в качестве ролевых моделей лидерства. То, что оказывало на нас влияние с первых дней, никогда полностью не исчезает из сознания.

Когда человек находится на работе — будь то кабинет начальника, магазин розничной торговли, заводской цех, секретный объект, нефтяное месторождение или штаб-квартира корпорации, лицом, которое, скорее всего, станет оказывать влияние (положительное или отрицательное) на его деятельность, будет непосредственный начальник. Именно он будет определять траекторию его карьерного роста, поведенческую этику и удовлетворенность результатами собственного труда.

Будь вы родитель, учитель, тренер или общественный лидер, вы тот самый человек, который подает пример молодежи. Не на певцов хип-хопа, кинозвезд, профессиональных спортсменов или президента Соединенных Штатов они смотрят, когда нуждаются в лидерском руководстве. Именно на основе вашего примера они будут судить, как лидер реагирует в стрессовой ситуации, преодолевает кризисы, борется с потерями или разрешает этические дилеммы. Это будете вы, и никто другой.

А значит, наши лидеры — это люди, которые находятся к нам ближе всех и кого мы знаем лучше всех. Мы более склонны доверять тем, кого знаем, лучше трудимся для тех, кого знаем, выказываем бoльшую приверженность и готовность следовать именно за теми, кого знаем лучше всех.

Вы имеете значение

Исследования, которые мы привели в пример, как и многие другие, показывают, что вы имеете значение, и ваше лидерство тоже имеет значение.

Какова бы ни была ваша жизненная задача, вы вносите свой вклад в мир. Существует стопроцентный шанс, что вы можете стать ролевой моделью лидера, сумеете повлиять на деятельность кого-то другого и что вы можете оказывать влияние на мысли, дела и поступки других. И на все 100% вы можете изменить жизнь других людей.

Когда люди слышат такое утверждение, они обычно вставляют замечание вроде: «Ну, я, конечно, верю во все эти рассказы о лидерстве, но, знаете ли, мой босс — совсем не тот тип лидера, о котором вы говорите. Что же мне делать?» Наш ответ таков: нельзя уклоняться от попытки самому стать лидером. То, что ваш начальник не является хорошим лидером, не исключает вашей возможности сделать все от вас зависящее. Ваших подчиненных не слишком заботит то, что делает ваш начальник, однако заботит, и очень сильно, что делаете вы.

Конечно, было бы здорово, если бы все наши начальники были выдающимися лидерами. Было бы просто замечательно, если бы каждому непосредственному начальнику можно было выдать золотую медаль как лучшему из возможных лидеров. Это бы значительно упростило нам работу и скорее приблизило к успеху. Проблема заключается в том, что не все начальники таковы. И даже если бы именно ваш начальник был лучшим из всех, все равно вы не смогли бы тут же расслабиться и сказать: «Поскольку мой босс так хорош, мне можно не беспокоиться о том, как работаю я сам».

Отступать некуда. Когда дело касается лидерства, вам придется принять ответственность за руководство группой. Для родителей это модель поведения при общении с соседями; для учителей — воодушевление молодежи приобретать знания; для тренеров — побуждение игроков реализовать весь их потенциал, даже если они сами его не видят; для общественных лидеров — это умение вдохновить граждан принять участие в делах сообщества. Вы — а это значит, все мы — ответственны за лидерство, которое демонстрируете.

Тогда вопрос, который мы все должны себе задать, не в том, «имею ли я значение?», а в том, «какое я имею значение?» Если другие видят в вас лидера,то встает вопрос, как вы руководите ими прямо сейчас? Не как действует ваш босс или исполнительный директор, или вот этот известный лидер, а как действуете вы сами. Никто из нас не нуждается в тоннах статистических справочников, чтобы понять, кто замечателен как лидер, а кто — отвратителен. Мы просто знаем. Если честно взглянуть на то, как действуете вы сами, какова будет ваша оценка?

Осознание того, что мы имеем значение, — это одновременно и прекрасная возможность, и потенциальное бремя. Сильнее всего мы влияем на тех, кто к нам наиболее близок, а это значит, что мы получили шанс изменить их жизнь. Нам подарили возможность внести вклад в жизненный рост других людей. У нас есть шанс изменить мир к лучшему.

Однако, поскольку сильнее всего мы влияем на самых близких, мы чувствуем на себе груз ответственности. Мы испытываем тревогу и сожаление. Мы говорим себе: «Нет, пожалуй, не стоит мне на это соглашаться».

Не беспокойтесь. Мы, люди, обладаем удивительной способностью приспосабливаться. Мы восстанавливаемся после любых потерь. Мы преодолеваем множество неудач. Мы переносим плохие новости. Чего мы не способны перенести, так это лицемерия и претенциозности. Мы терпеть не можем искусственности в лидерах, которым еще только предстоит завоевать наше доверие. Чего мы не уважаем, так это позерства. Чего мы не любим, так это нерешительности и непорядочности.

Раз уж вы — самый важный лидер в своей организации, единственное решение — действовать. Тот, кто сидит и ждет, не оставляет после себя долгоживущего наследия. Его оставляет тот, кто поднимается и действует.

Автор:  Д. Кузес, Б. Познер