Хроника распада
Компания еще на подъеме, но внимательный взгляд уже обнаруживает признаки кризиса. Управляющий аппарат теряет гибкость, а затем начинается кристаллизация менеджмента.
Как сосуд при склерозе, кристаллизовавшийся топ-менеджер в первую очередь теряет способность учитывать измерения внешней и внутренней среды. На основе многочисленных экспериментов американские исследователи определили: в среднем управленческое лицо теряет гибкость за три года. Именно на этом основании была выведена так называемая трехлетняя норма сменяемости.
Кристаллизация менеджмента начинается из-за «выгорания» первого лица, моральной и физической усталости. Психологический возраст опережает биологический. И вот уже человек в среднем или даже молодом возрасте ощущает себя стариком, мечтая исключительно о покое. Все это накладывается на гипертрофированное самомнение (лидер ощущает себя Богом и Абсолютом), что порождает глупые решения.
Как правило, именно в это время лидер начинает проживать «отложенную жизнь». Он вспоминает, чем пожертвовал в детстве и юности, и от усталости стремится вернуться в ту же среду, отодвигая от себя реальность. Нередко в такие моменты людям хочется общественного признания, тусовки и политических успехов.
Последний и самый важный компонент в «растворе для кристаллизации» — страх потерь. Японцы вообще считают его центральным в кристаллизации менеджмента. Как только страх потерь заменяет предшествовавший ему страх не состояться, не быть, не реализоваться, лидер не просто разрушается. Он уже почти разрушен. Людям, которые боятся потерять свои достижения, в бизнесе делать нечего. Они не выдержат ни антикризисного управления, ни развития.
Тем временем слабеющий, разрушающийся, но уверенный в собственной непогрешимости лидер вступает во второй, имперский период правления — и окончательно отрывается от реальности. Его раздражает негативная информация, он старается не участвовать в делах. Он может сознательно самоустраняться от операционного и стратегического управления, но чаще всего просто «бегает»: начинает посещать семинары, консультации, а то и просто отдыхать. Подчиненные не видят его по три-четыре дня в неделю. Лидер, переживающий период кристаллизации, не в состоянии выдержать прежнюю нагрузку. Даже если захочет.
Вот какая история случилась с одним собственником среднего бизнеса, который решил помочь новому наемному управляющему-профессионалу. С самыми благими намерениями он собрался вместе с менеджером на работу и в понедельник пробыл там с девяти до пяти. Зато во вторник не вышел вовсе. К среде он немного пришел в себя, появился к одиннадцати и ушел после трех. В четверг пробыл в офисе два часа, а в пятницу не осилил и одного. Управляющий рассказывал, что ему было жаль собственника: с зеленым от усталости и стресса лицом, тот так и не смог заставить себя работать.
Командует ОбломовУставший лидер — «плохой родитель», который бывает в компании наездами исключительно для «разбора полетов» и живет пустыми мечтами, а не целями, управлявшими его поведением до сих пор. Оторвавшийся от реальности, он тяжело переносит даже скромные объемы негативной информации, которые транслирует ему коллектив.
Затем начинается чистка умных. Именно в этот момент, как правило, происходит расставание со старой командой. Эти люди помнят лидера сильным и не могут не упрекать в теперешней слабости хотя бы самим фактом своего существования. Они требуют действий, на которые вожак больше не способен. А еще хуже, что они критикуют его завиральные мечты. Такие удары по гипертрофированному самомнению особенно болезненны, если человек исходно не был крепок внутренне.
Если сильных, мощных сотрудников увольняют — скорее всего, это признак кризиса и распада в компании. И когда у лидера и оставшегося топ-менеджмента появляются завиральные идеи и прожекты, их некому адекватно оценивать. Сильные руководители покинули компанию, а оставшийся серый персонал предпочитает не спорить. Даже если шеф транслирует очевидную дурь. Вся работа с внешней средой превращается в тусовку развлекательного типа, а руководитель перестает работать над формированием своей репутации.
Все это завершается этапом полного распада первого лица и топ-менеджмента: наступает вакуум власти. Появляется множество помощников, первых секретарей, PR-агентов. Буферные элементы в большом количестве разрывают связь между руководителем и системой. Низ не может достучаться до верха, да и стучаться некому: все позитивные элементы покинули компанию.
На этом этапе нередко проявляется любопытный симптом — офис-витринка. В центре города открывается маленький офис, в котором руководитель сидит один, курит сигары и тусуется с крупными клиентами, хотя отрасли бизнеса, где такой офис действительно нужен из имиджевых соображений, можно перечислить по пальцам одной руки.
К этому же этапу относится другой симптом распада, который знаком человечеству с древности. Закат всех великих империй начинался со строительства величественных мраморных дворцов, что было совершенно нерациональной тратой денег. К дворцам обязательно прилагаются помпезные праздники. Сейчас, как и в старину, стало модно держать при себе писцов, которым надиктовывают книги. Я знаю компанию, в которой три человека непрерывно стенографируют высказывания руководителя и превращают их в текст.
В разрушающейся компании все чаще заливаются «курские соловьи». В песне обычного подмосковного соловья обычно можно насчитать 6–8 колен. Курский же выдает 20–24 и более. В компании эта порода птиц обычно представлена абсолютно никчемными молодыми людьми с иждивенческой психологией. Льстецы и приживалы шкурой чувствуют распад, прекрасно адаптируются к системе и рассаживаются по вакантным местам, освобождающимся после ухода нормальных сотрудников. Под песни о гениальности руководителя они либо выкачивают деньги себе на зарплату, либо просто воруют их. Мошенники наживаются на мечтательности, сибаритстве и обломовщине руководителей. Перед предполагаемым разделом Газпрома, которого ожидали в 1998–1999 годах, подобные типы лезли, как клопы из всех щелей. Только предложений от «Всемирного правительства» поступило 118 штук.
Кланы и родняУ кристаллизующегося руководителя начинаются династические потуги. Он пытается закрепить управление за своими близкими. Появление родни в компании — апофеоз распада. При совместном ведении дел разваливаются либо родственные отношения, либо бизнес. Есть несколько правил, позволяющих превратить родню в относительно эффективный механизм, но они органически приживаются только в системах восточного типа — китайской, казахской, узбекской. А вот построить эффективный клан из родни у русских, украинцев, белорусов, да и у грузин с армянами хронически не получается.
Самой вредной с точки зрения бизнеса является родня не по крови, а «по закону» (мужья, жены, невестки, свояки и прочие). Поэтому в работающем клане под руководителем располагаются либо его родители, либо дети. Дети обеспечивают динамику, родители — торможение и накопление. Они выстраиваются строго вертикально, чтобы одни члены клана подчинялись другим.
Умение полностью подчиняться, а также находить консенсус (но не компромисс!) в России встречается редко. Родня обязательно должна быть профессиональной — этот принцип у нас нарушается почти всегда. Я видела только одно исключение — хозяев компании «Объединенные кондитеры».
И еще одно правило. К своей родне лидер должен быть намного более требовательным, чем к сторонним специалистам. Не для того чтобы вызвать уважение у чужих (дешевый трюк), а для того чтобы показать своим: у них нет права на ошибку, у них утроенная ответственность перед остальными, как это было в военных русских и казачьих кланах, которых ныне уже не осталось. Люди из клана назначаются не потому, что они лучше, а потому, что они единственные, чьи свойства можно назвать узнаваемыми. Но клан требует исторических корней, его нельзя создать на протяжении двух или трех поколений.
Бывший член правительства Москвы Лев Шамис впоследствии создал бизнес по ремонту исторических зданий. Когда его сын Сергей формировался как лидер и член клана, то не только окончил строительный институт, но еще и служил в совершенно обычной воинской части по строительной специальности, а затем начал работать в компании с самых низов. Теперь там работает уже внук, который также начинал снизу. Если этот старый мощный династический принцип, который встречался в советских ресурсных компаниях, можно реанимировать, появится возможность говорить о клане. Однако во всех остальных случаях результат введения родни в бизнес просто непредсказуем.
Хирургическое вмешательствоРаспад завершается полной управленческой недееспособностью топ-менеджмента, который начинает оголтело прожигать жизнь. Коллектив тем временем полностью разваливается. Воруют не только наемные управляющие. Собственники, как это ни парадоксально, крадут у самих себя. И над всем этим клубится «бриллиантовый дым». Деньги широко разбрасываются на внешние эффекты и хронически недоинвестируются в бизнес.
Посмотрим на склерозированную артерию в разрезе. В стенках отложилось столько кальция, что сосуд хрустит под ножницами препаратора. Весь просвет забили холестериновые бляшки. В таком виде этот сосуд уже не просто не реагирует на нагрузку — он перестает работать даже в покое.
Оставлять кристаллизовавшийся менеджмент во главе системы бессмысленно и опасно. Он уже не способен разгрести то, что натворил.
Можно по-разному относиться к увольнениям в американском стиле: «Покиньте рабочее место в течение часа». Но американцы прошли куда больший путь, чем мы. Если поражение зашло слишком далеко, кризисному управляющему нужно снимать не только «топов», но и техническую аристократию. И делать это следует быстро. По-американски. Так, чтобы не успели еще чего-нибудь натворить.
Автор: А. Кочеткова
