Отрывок из книги "Мышление в стиле «И»: как мыслят успешные лидеры"
Что отличает выдающегося лидера от обыкновенного руководителя? После глубоких исследований этого вопроса Роджер Мартин пришел к выводу, что по-настоящему успешные лидеры не пытаются принимать решения по принципу «или-или». Отыскивая факторы, которые не лежат на поверхности, анализируя нелинейные отношения между этими факторами и рассматривая проблему как единое целое, они умеют объединять противоречащие друг другу идеи и достигать новаторских результатов. Мартин убежден, что эту «мыслительную привычку» способен сознательно развить в себе каждый из нас, чтобы уметь находить решения, которые иначе ускользнули бы от поверхностного взгляда.
Сила интеграционного мышления при решении проблем
Шел сентябрь 1999 года. Майкл Ли-Цзин был на пороге серьезного кризиса — наихудшего в своей деловой карьере. Более десяти лет Ли-Цзин, глава фирмы по управлению финансовыми активами AIC Limited, был свидетелем непрерывного роста своего детища, и вот теперь над ним собрались тучи. Само выживание компании было под угрозой. Дела казались совершенно безнадежными, но Ли-Цзин, тем не менее, имел абсолютную решимость их уладить.
Интеграционное мышление и спасение AIC
Ли-Цзин знавал трудные времена и раньше. Старший из девяти детей родителей, принадлежавших к смешанной расе (оба родителя происходили от матерей с Ямайки и китайских отцов), Ли-Цзин был вроде отщепенца в родном городе Порт-Антонио. Соседские дети дразнили его и его братьев и сестер, и он говорил мне, что ощущал себя «серединкой на половинку» — ни полностью китайцем, ни полностью ямайцем. Мать и отчим Майкла, гордые и предприимчивые люди, работали продавцами на местном рынке, а мать имела еще две работы — бухгалтера и распространителя косметической продукции Avon. На деньги, которые удалось скопить, они со временем открыли собственный магазин, но и вообразить было нельзя, что их старший сын в один прекрасный день попадет в список миллиардеров журнала Forbes. В 1970 г. Ли-Цзин переехал в Канаду и поступил в университет Макмастера в Гамильтоне, Онтарио. После окончания курса он выполнял случайные работы, был дорожным инженером, работал в баре, а тем временем искал свое истинное призвание. Его теплые, дружелюбные манеры, остроумие, привлекательная внешность — шесть футов четыре дюйма росту — делали Майкла прирожденным торговцем. Кроме того, он обнаружил в себе стремление к инвестированию. В 1983 г. он занял 400 тыс. долл., которые пустил в оборот на фондовой бирже, и к 1987 г. заработал достаточно, чтобы приобрести AIC Limited, небольшую инвестиционно-консультационную фирму, в управлении которой находились активы инвесторов на сумму в 600 тыс. долл.
Почитатель Уоррена Баффета, Ли-Цзин выбрал для AIC стратегию, практически не имевшую аналогов в сфере взаимных фондов. Типичный управляющий взаимным фондом держит одновременно от 100 до 200 различных ценных бумаг и обновляет портфель примерно один раз в 18 месяцев. Однако, восприняв подход Баффета, заключавшийся в приобретении долгосрочных пакетов ценных бумаг относительно небольшого числа компаний, Ли-Цзин от имени AIC Advantage Fund покупал 10—20 разных активов, по его выражению, «более или менее навсегда». Стратегия Ли-Цзина «купи, держи и процветай» работала блестяще, и к 1999 г. активы под его управлением увеличились в 10 тыс. раз — до 6 млрд долл.
Но в 1999 г., как часто приходилось слышать в те времена, все переменилось. Вкладчики требовали покупать акции интернет-компаний и новоиспеченных звезд в секторе высоких технологий, дэй-трейдинг внезапно стал уважаемым делом, а взаимный фонд, придерживающийся философии «купил и держи», с портфелем акций финансовых и производственных компаний и продовольственных магазинов казался безнадежно старомодным, идущим не в ногу с тенденциями в обществе. Многие вкладчики разуверились в инвестиционном подходе AIC, и в первый раз за все время существования компания Advantage Fund понесла значительные чистые убытки при погашении своих обязательств — из фонда было изъято больше денег, чем поступило вновь.
Последней каплей для AIC и Ли-Цзина стало утро 2 сентября 1999 г. Развернув газету, Ли-Цзин обнаружил, что один из наиболее уважаемых в деловых кругах Канады журналистов выступил с резкой критикой базовой модели ведения бизнеса AIC и призвал инвесторов выводить из фонда свои вложения, пока они еще чего-то стоят. В статье предсказывалось, что для получения наличных средств, необходимых, чтобы удовлетворить требования инвесторов, компании AIC придется продать большую часть активов Advantage Fund. Журналист высказывал предположение, что массированные продажи активов приведут к дальнейшему снижению стоимости акций, держателем которых являлся фонд, что в свою очередь еще больше понизит их доходность, провоцируя новый отток капитала из фонда. Понадобятся дальнейшие продажи активов, усиливая нисходящую спираль, и так будет продолжаться до тех пор, пока, несмотря на все намерения и цели, не исчезнет сама AIC.
Ли-Цзин хорошо помнит это утро. «Я чувствовал себя отвратительно», — признавался он мне. Но, несмотря на потрясение, он ощущал, что в кризисе, захлестнувшем AIC, скрываются новые возможности. Китайский иероглиф, обозначающий «кризис», заметил Ли-Цзин, составлен из иероглифов «опасность» и «возможность».
Ли-Цзину необходимо было сделать выбор, и быстро. Продать акции, чтобы покрыть изъятия капитала, признать, что его стратегия «купи, держи и процветай» потерпела крах, и провести диверсификацию, приобретя акции технологических компаний, являвшихся тогда хитом сезона? Это, возможно, и спасет фирму, но ценой всего, во что он верил и что ценил как инвестор. Или же продолжать придерживаться собственных принципов, стоять на своем — и рисковать тем, что фирму затянет в гибельную спираль и погибнет дело, которое он пестовал почти с самого начала?
Ли-Цзин собрался с мыслями, хорошо — но недолго — все обдумал и сделал свой выбор. Выбором стало… не выбирать. Или, скорее, принять оба варианта. «Рынок ожидал, что мы будем вынуждены продавать, — сказал он мне. — Я сказал: а что, если мы не будем продавать? Что, если мы, напротив, станем покупать? Что тогда? Мы перевернем все правила вверх тормашками и спутаем все карты».
Ли-Цзин не имел особого выбора, кроме как продать некоторые активы Advantage Fund, чтобы компенсировать потери. Однако он предпринял поразительный маневр. Рынок ожидал, что AIC использует деньги, оставшиеся после погашения обязательств, для покупки технологических акций. Ли-Цзин разрушил эти ожидания. «Ладно, — решил он, — мы так определимся с нашими вложениями — это будут акции финансовой корпорации Mackenzie. Мы просто вложим все, что есть, в приобретение пакета этих акций». Он собрал каждый цент, который смог выудить из корпоративных сундуков AIC, каждый доллар, который смог занять у банков, и приобрел дополнительный пакет акций Mackenzie, которые и до того были одним из ключевых активов фонда,хорошо известным ему и его служащим. «Мы сделали все, чтобы купить Mackenzie, — рассказывал Ли-Цзин. — Цена акции поднялась к утру с 15 до 18 долл.. Остальное — история. В апреле 2001 г. акции Маккензи продавались по 30 долл. за одну акцию. Наши держатели паев заработали 400 млн. долл., а мы получили приличную прибыль».
Его шаг не просто спас AIC — он сделал AIC крупнейшим частным взаимным фондом в Канаде, а Ли-Цзина миллиардером. Его состояние дало ему необходимые средства для приобретения и улучшения работы Национального коммерческого банка Ямайки, крупнейшего банка страны, и для финансирования благотворительных проектов на Ямайке, в Канаде и в других странах.
Преимущества интеграционного мыслителя
Может показаться, что уроки кризиса наличных средств компании AIC и ответные действия Ли-Цзина имеют ограниченное отношение к дилеммам бизнеса нашего времени. Однако дерзкая контратака, предпринятая Ли-Цзином, была не просто импровизированной авантюрой сумасбродного предпринимателя с Ямайки в ответ на исключительное стечение обстоятельств. Я думаю, что процесс мышления, которому следовал Ли-Цзин, схож с мышлением некоторых из наиболее успешных, новаторских личностей современного делового мира, независимо от сферы деятельности или стоящих перед ними проблем.
Я провел последние пятнадцать лет, сначала в качестве консультанта по менеджменту, затем — декана школы бизнеса, изучая лидеров, добившихся поразительных, достойных подражания успехов в бизнесе. За последние шесть лет я провел интервью более чем с пятьюдесятью такими лидерами (с некоторыми мы беседовали по восемь часов). Все они обладали по меньшей мере одним общим свойством, помимо новаторского таланта и долгосрочного успеха в делах, а именно — предрасположенностью и способностью держать в уме две диаметрально противоположные идеи одновременно. Не паникуя, не отдавая предпочтения ни одной из альтернатив, они способны осуществить синтез, превосходящий любую из противопоставляемых идей. Я называю этот процесс — или, точнее, эту способность к синтезу противоположностей — интеграционным мышлением. Это отличительный признак выдающихся деловых начинаний и людей, которые руководят ими.
Слушая рассказы самых острых умов бизнеса об их опыте решения самых напряженных и запутанных проблем, я искал метафорический образ, который позволил бы мне глубже понять динамику их мышления. Мастерство, с которым эти мыслители удерживали в уме в плодотворном напряжении две противоположные идеи, напомнило мне о том, как другие высокие профессионалы используют свои руки. Хорошо известно, что людей отличает от почти всех прочих существ физический признак, известный как отстоящий большой палец руки. Благодаря напряжению мы можем созидать, пользуясь противопоставлением большого пальца и других пальцев на руке, мы можем делать замечательные вещи, на которые не способны другие существа — писать, шить иглой, гранить алмазы, рисовать картины, вводить в артерию катетер, чтобы удалить тромб. Все эти действия были бы невозможны без критически важного напряжения между большим пальцем и прочими пальцами.
Эволюция наделила человеческих существ ценным потенциальным преимуществом, которое, однако, пропало бы зря, не используй его наши предки самыми мудреными способами. Когда мы учимся писать или шить, рисовать либо играть в гольф, мы пользуемся противостоящим большим пальцем, тренируя и ключевые мускулы, задействованные в процессе, и контролирующий их мозг. Не испробовав возможностей противопоставления, мы никогда не развили бы ни его физических возможностей, ни познавательной способности, которая сопровождает и оживляет его. Точно так же мы рождены на свет с противопоставляющим умом, который можем использовать для удержания двух конфликтующих идей в конструктивном напряжении. Это напряжение мы можем применять, обдумывая свой подход к новой идее, превосходящей прежние. Если бы мы могли одновременно держать в голове только одну мысль либо идею, мы бы не имели доступа к озарениям, на которые способно интеграционное мышление. А поскольку мы способны развить и усовершенствовать навык использования противостоящих больших пальцев для выполнения задач, когда-то казавшихся невозможными, я убежден, что мы можем также, терпеливо практикуясь, развить и способность использования своих противопоставляющих умов для решения проблем, которые, кажется, сопротивляются всем попыткам разрешить их. Вряд ли я зайду слишком далеко, если скажу, что для каждой проблемы имеется столь же замечательно элегантное и успешное решение, как и то, которое нашел Ли-Цзин. Но в нашей повседневной жизни мы часто встречаемся лицом к лицу с проблемами, которые имеют два равно неудовлетворительных решения. Используя противопоставляющий ум, чтобы избежать непривлекательных альтернатив, мы можем отыскать решения, которые ранее наше воображение и представить себе не могло.
Вряд ли я буду первым из тех, кто отметил эту замечательную способность человеческого разума. Шестьдесят лет назад Ф. Скотт Фицджеральд увидел в умении «одновременно держать в уме две противоположные идеи и сохранять при этом способность к функционированию» признак «выдающегося разума». Последняя фраза весьма впечатляет. По мнению Фицджеральда, только людям с самым высоким уровнем врожденного интеллекта доступны возможности противопоставляющего ума.
Я полагаю, что суждение Фицджеральда о противопоставляющем уме как об исключительном признаке гениев слишком поспешно. Правда, что все те люди, которых я привожу в этой книге в качестве примеров, обладают высоким интеллектом и, что столь же важно, темпераментом, позволяющим играть противоположными идеями, не будучи парализованными страхом и волнениями. Однако моя точка зрения ближе к мнению еще одного исследователя человеческого разума — Томаса К. Чемберлена. Ученый (с 1887 по 1892 гг. он был президентом Висконсинского университета) и натуралист, Чемберлен в 1890 г. выдвинул идею «множественных рабочих гипотез», призванную усовершенствовать наиболее распространенный научный метод своего времени, а именно «рабочую гипотезу», при которой ученый проверяет обоснованность единичной объяснительной концепции методом проб и ошибок и с помощью эксперимента. В статье, опубликованной в журнале Science — в то время, как и теперь, одном из наиболее престижных мировых научных изданий, где статьи проходят рецензирование перед публикацией, — Чемберлен писал:
«Следование единичной гипотезе по преимуществу приводит ум к единичной объяснительной концепции. Однако адекватное объяснение часто предусматривает смешение нескольких субстанций, которые в разных процентных отношениях и составляют обобщенный результат. Таким образом, истинное объяснение становится по необходимости комплексным. Метод множественных гипотез особо поощряет подобные комплексные объяснения, составляющие одно из его главных достоинств».
Интервью более чем с пятьюдесятью великими менеджерами подвигли меня к соперничеству с Чемберленом и Фицджеральдом: мыслители, использующие противоположные идеи для формулирования нового решения, имеют изначальное преимущество перед теми, кто может одновременно рассматривать только одну модель.
Способности противопоставляющего ума давали преимущество во все времена, в любую эпоху. Однако интеграционное мышление может стать в сегодняшнем мире больше, чем просто преимуществом. В наш информационно насыщенный век, когда каждый новый бит информации усложняет и так ошеломляюще сложную картину, интеграционное мышление может превратиться в необходимость, если мы вообще хотим выбраться из многочисленных пут, которыми оказались повязаны. Как мне кажется, мир бизнеса созрел для нового подхода к принятию решений.
В бизнесе мы часто рассматриваем решения как ряд вариантов «или-или», ряд компромиссов. Мы можем либо поддерживать устойчивый рост, либо внедрять новаторские методы разработки, изготовления и продажи различных вещей. Мы можем либо снижать цены, либо инвестировать в улучшение торговых предприятий и обслуживания. Мы служим либо своим акционерам, либо своим сообществам. Но что, если имеется путь для служения интересам и покупателей, и акционеров, без необходимости жертвовать нуждами и интересами одной из сторон? Что, если можно отыскать возможность расширения производства и ответственно относиться к окружающей среде? Внедрять нововведения, сохраняя при этом целостность, необходимую для эффективного функционирования крупной организации?
Интеграционное мышление показывает нам пути, позволяющие обойти двоичные ограничения «или-или». Оно показывает нам, что есть возможность использовать преимущества одного решения, не отказываясь от преимуществ альтернативного варианта. Интеграционное мышление позволяет нам, говоря словами поэта Уоллеса Стивенса, сделать «выбор не между чем-либо, а выбор чего-либо».
Автор: Роджер Мартин
