Управление маркетинговым подразделением оптово-розничной компании

ВВЕДЕНИЕ

Маркетинг — самое емкое и многогранное понятие современного бизнеса. Вряд ли возможно назвать хоть одну сферу деятельности, которая не является элементом маркетинга. Поэтому, говоря об организации и управлении маркетинговыми подразделениями, будем иметь в виду подразделения фирмы, принимающие непосредственное участие в процессе продаж, то есть удовлетворяющие потребности клиентов.

Систему организации и управления маркетинговыми подразделениями компании рассмотрим на примере отдела продаж, который является основным подразделением коммерческой фирмы. Этот тезис не умаляет роль других подразделений, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов «командной» работы коллектива. Однако подразделением, приносящим деньги, отделом-«забойщиком», является все же отдел продаж. Это нельзя забывать. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства, организация оперативной отчетности и системы информационно-аналитической обратной связи, мотивация.

В целом, проблему построения или отладки системы организации и управления в компании представляют состоящей из трех частей.

Часть I. Организационно-управленческое формирование, или управленческая «настройка» компании

Оптимизацию или построение системы организации и управления маркетинговыми подразделениями на фирме целесообразно начинать с проведения маркетингового аудита компании. Для этого осуществляются «погружение» в компанию, беседы с сотрудниками всех подразделений, совместные выезды к клиентам и т. п. Полномочий аудитора и благосклонного отношения первых лиц компании обычно бывает достаточно для успешной работы на данном этапе при получении достоверных данных о состоянии дел и о проблемах компании. Доступ к конфиденциальным финансово-учетным данным на этом этапе не требуется.

Параллельно с выявлением проблем, стоящих перед компанией, формируется действующая организационно-управленческая структура и выстраивается или впервые создается оптимальная структура. Многие компании не имеют грамотно разработанной и утвержденной организационно-управленческой структуры. Под видом борьбы с бывшей советской бюрократией автоматически открывается путь к анархии, беспорядку и неорганизованности. Если старые сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто кому фактически подчиняется и к кому за каким вопросом нужно обращаться, то для новых сотрудников это становится первой проблемой. Выгодна такая «система» встречающемуся типу руководителей среднего звена, пытающемуся замкнуть на себе основные внутрифирменные решения, независимо от официально занимаемой должности и соответствующих полномочий. Это приводит к появлению в компании «серых кардиналов», занимающих непонятно какую должность, но имеющих определенный вес в компании.

Итоговыми документами данной части работ являются: отчет о проведении маркетингового аудита, функциональная и организационно-управленческая структуры компании, предложения или программа развития бизнеса. Документы представляются и обсуждаются на совете директоров или непосредственно учредителями компании.

Часть II. Организация и управление продажами

Организация и управление продажами — это подбор менеджеров по продажам и их обучение, организация работы отдела (-ов) продаж, организация документооборота и взаимодействия между практически всеми подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов.

Кадры. Корпоративная культура

Подбор кадров производится с учетом особенностей компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги. За этой фразой, уважаемый читатель, стоит огромный и важнейший труд по подбору кадров. Необходимо учитывать не только уровень заработной платы, который компания может в настоящее время выплачивать сотруднику, профессиональную квалификацию и психологические особенности кандидата, но и сложность товара, и особенность коллектива (уровень доброжелательности и т. п.), и харизму руководителя. Под последним параметром подразумеваю стиль, методы и особенности работы учредителя, если он «играющий тренер» в команде. Например, если руководитель начинает свой рабочий день, скажем, в 6 часов вечера или предпочитает работать в субботу и воскресенье, то не каждому дано реализовать свои профессиональные и прочие качества в подобных условиях.

Для успешного поиска отделом персонала кандидатов целесообразно тщательно продумать, сформулировать и утвердить у руководителя предприятия заявку на кандидата, предусматривающую подробное описание требований руководителя подразделения к кандидату. На время испытательного периода разрабатывается программа работ нового сотрудника по соответствующей должности. По результатам комиссией проводится аттестация (по заранее составленному списку вопросов), выносится решение о переводе в основной штат и уровне оплаты труда. Автор, в своей практике, в этот период объясняет и внедряет концепцию «Управленческая пирамида» как основной принцип организации труда на фирме, а также проводит лекцию-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня».

Основные идеи концепции «Управленческая пирамида» схематично изображены на рисунке 3 и состоят в следующем. Организация управления в команде строится по иерархическому многоуровневому принципу — верхнее управленческое звено, среднее управленческое звено и т. д., с учетом размера и особенностей работы компании. Каждый уровень возглавляет руководитель. Он получает задачу и соответствующие полномочия от руководителя вышестоящего звена, и организует работу свою и своих подчиненных таким образом, чтобы обеспечить решение задачи или предложить варианты ее решения. Задачи сотрудникам ставятся только через руководителей подразделений, которые несут персональную ответственность за их решение силами вверенных им коллективов. Исключается принцип руководства «через голову». Во избежание чрезмерной концентрации власти и злоупотреблений ею каждое подразделение открыто для контактов с руководителями и сотрудниками любого уровня и необходимых проверок. Недопустимым является такое положение, когда вместо решения проблемы, то есть помощи своему начальнику, руководитель нижестоящего звена в неконструктивном ключе выносит наверх свои проблемы и обоснования, почему основную задачу нельзя решить. В этом случае начальник вынужден будет сам решать проблемы своего подчиненного, выполнять его работу. Пирамида при этом занимает неустойчивое положение. Возможные причины выноса наверх проблем нижестоящего уровня — неумение или нежелание соответствующего руководителя «отрабатывать свой хлеб» или неадекватная постановка задачи.

Лекция-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня» представляет собой ряд одноименных тем-вопросов, сформированных автором из своего жизненного опыта по организации и управлению продажами. При этом ставится цель: довести до сотрудников и обсудить с ними свои принципы организации работы, сформировать команду единомышленников. Вот некоторые из обсуждаемых вопросов.

1. Мы все ИСПОЛНИТЕЛИ.
2. Команда. Работа в команде.
3. Деньги. Что мы здесь делаем? Зачем мы здесь собрались?
4. Проблема. Постановка проблемы.
5. Отношение к просьбам руководства.
6. Отношение к распоряжениям и просьбам высшего руководства.
7. Отметка об исполнении.
8. Внешние связи структурного подразделения.
9. Испытательный период.
10. Увольнение в профессиональной компании.
11. Планы и отчеты.
12. Дисциплина.
13. Деловой стиль письма.
14. Позитивный/оптимистический подход.
15. «Агрессивный» подход к продажам.
16. «Я» и «мы» в работе с клиентами.
17. Когда можно не думать при выполнении задания?
18. «Сделайте мне красиво, тогда я буду работать».
19. Отношение к изменениям в структуре отчетной информации.

Должностные инструкции

Конечно, должностная инструкция сотрудника не является догмой или каким-либо ограничителем для проявления творческих способностей сотрудников. Однако каждый сотрудник должен очень четко осознавать, за что ему платят деньги, а руководитель должен знать, что можно и нужно спрашивать с конкретного сотрудника. Такой подход позволит избежать недоразумений, дублирования функций, неожиданных сюрпризов и «шагов через голову». Работа без прописанных должностных инструкций свойственна молодым компаниям и свидетельствует о низком уровне профессионализма.

Считаю целесообразным обратить внимание на следующие разделы должностной инструкции, независимо от специфики компании или направления ее деятельности.

ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ДОЛЖНОСТИ. Важно четко сформулировать цель, как правило одну, и определить задачи, которые необходимо решить для ее достижения.

ПОДЧИНЕННОСТЬ, ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ. Интересным и спорным вопросом является тезис о прямом подчинении. Предлагаю свою трактовку этого определения. Прямое подчинение — форма управления персоналом, при котором вопросы принятия сотрудника на работу, постановки задачи, контроля исполнения, поощрения, наказания и увольнения решаются непосредственным начальником. Возможно согласование или утверждение решения непосредственного начальника вышестоящим должностным лицом.

Применяемый рядом компаний принцип, когда руководитель какого-либо ранга может давать распоряжения сотрудникам, не находящимся в его прямом подчинении, чреват неприятностями. Разумеется, есть исключения, оправдывающие такой подход. Однако, как правило, целесообразней ставить задачу через руководителя структурным подразделением.

Критерии оценки работы. Четкое и понятное определение критериев оценки работы сотрудника является необходимым условием его успешной работы.

Должностные обязанности. В данном разделе следует четко определить, что сотрудник на данной должности обязан знать и уметь, какие функции должен выполнять.

Думаете, это теория, уважаемый читатель? Совсем нет. Это квинтэссенция практики. Игнорирование или недопонимание рассматриваемых положений приводит к потере денег для компании в форме прямых убытков или упущенной выгоды. А проявляется это в неорганизованности персонала, выполнении руководителями задач, которые должны выполнять их подчиненные, в неумении или боязни делегировать полномочия, предоставить свободу действий на промежуточном этапе и спросить по результатам. Причина? Неумение, непонимание или нежелание управленцев продумать заранее и прописать организационно-управленческую структуру, должностные инструкции, организовать документооборот. Пример из жизни? Сколько угодно. Лично проводил расчет упущенной выгоды в одной из компаний от неорганизованности в работе между структурными подразделениями (отдел закупок и отдел продаж). 200 000 у.е. в месяц!

Убедил? Если да — продолжим дальше. Если нет — будьте готовы доплачивать из бюджета фирмы за свою неорганизованность, а мы все равно продолжим.

ПРАВА. Этот раздел инструкций часто забывают или скромно замалчивают. А напрасно. Чтобы грамотно выполнить задачи, требуются определенные материальные вещи, условия работы, полномочия.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Поставив цель, определив задачи, сформулировав функции и предоставив права, следует определить сферу персональной ответственности сотрудника за конкретный участок бизнес-процесса.

Грамотным действием будет обсуждение должностной инструкции на уровне собеседования с кандидатом на вакантную должность.

В сокращенном варианте статьи полный текст должностной инструкции регионального менеджера по продажам не приводится.

Методическое обеспечение продаж

Для успешной работы менеджеров по продажам целесообразны разработка и внедрение следующих документов и алгоритмов работ. Профиль клиента — систематизированная информация о действующем клиенте. Рабочий лист менеджера — краткие хронологические записи менеджера о работе с клиентом. Отчет о работе менеджера за день. Отчет менеджера по продажам за месяц. Структурированная клиентская база данных, в том числе по потенциальным клиентам. План продаж менеджера на месяц. Основной принцип работы менеджера с клиентом — маркетинг взаимоотношений.

Менеджеры должны быть вооружены заранее разработанным документом о конкурентных преимуществах компании и алгоритмами претензионной работы и учета неудовлетворенного спроса.

На уровне отдела сбыта разрабатывается план продаж на месяц. Отдел маркетинга дорабатывает его и формирует сводный план продаж компании на месяц, квартал, полугодие.

Аналитическая отчетность по продажам по результатам работы за месяц включает в себя индивидуальные отчеты менеджеров в разрезе клиентов и курируемых регионов, сводный отчет по подразделениям и компании в целом, отчет по ассортименту в целом по товарным группам и по каждому виду товаров и другие аналитические отчеты в зависимости от решаемой задачи.

Грамотной работе будут способствовать организация и внедрение бюджетирования на уровне каждого из подразделений и компании в целом.

Каждый из вышеназванных элементов системы организации и управления продажами имеет вид таблицы (отчет, план, рабочий лист и др.) или четко прописанного алгоритма выполнения работ.

Экономический механизм продаж дополняет организационную систему управления и включает в себя базовые цены, систему скидок, условия оплаты и стимулирования. Далеко не все компании имеют четкую экономическую политику продаж. Без нее, однако, невозможно продвигать товар через сеть дистрибьюторов и вести работу по организации дилерской сети.

Организация и управление региональными продажами. В дополнение к вышеназванным элементам здесь требуется дополнительная разработка концепции региональных продаж, положения о командировках, финансового плана командировок на год и на месяц, бизнес-плана по каждой командировке, формы отчета по командировке, дилерского или дистрибьюторского договора.

В качестве примера привожу разработанный автором и апробированный бизнес-план — отчет по командировке регионального менеджера строительного профиля.

Бизнес-план по командировке

Региональный менеджер по продажам: ____________________

Регион: ____________________

I. ПЛАН

ЦЕЛЬ КОМАНДИРОВКИ

1. Увеличение продаж в регионе.
2. Изучение целевого рынка.

Задачи, решаемые для достижения поставленной цели (целей)

1. Посещение действующих клиентов.
2. Переговоры с потенциальными клиентами.
3. Поиск новых клиентов.
4. Изучение целевого рынка региона.

Задание службы маркетинга (письменно)

1. При посещении действующих и потенциальных клиентов выяснить…

II. ОТЧЕТ

Социально-экономическое положение посещаемого региона

1. Численность населения.
2. Средняя заработная плата.
3. Социальная обстановка.
4. …

ОСОБЕННОСТИ РЫНКА

1. Основные потребители продукции.

2. Основные поставщики.

3. Чья продукция (страна-производитель) доминирует на рынке и почему?

4. Ассортимент.

6. Упаковка.

7. Наличие новых для нас видов продукции.

8. Удовлетворен ли платежеспособный спрос?

9. Чья реклама доминирует?

10. Наличие или отсутствие крупного строительства.

11. Близость городов, где закладываются строительные объекты.

КОНКУРЕНТЫ

1. Кто лидер рынка?

2. Компания-последователь.

3. Особенности работы конкурентов.

4. Сравнительное положение нашей компании.

5. Чему нам следует поучиться у конкурентов?

Дополнительно полученная информация

Выводы по командировке

1. Оценка перспективности целевого рынка.
2. …
3. …
4. В базу данных потенциальных клиентов для дальнейшей проработке занесено … компаний.

Предложения

1. По тактике и стратегии работы с клиентом.
2. По ценам, скидкам, ассортименту.
3. По тактике и стратегии работы компании на рынке региона.
4. …
5. …

Программа реализации предложений

Предлагается менеджером. Согласуется с коммерческим директором. Берется под контроль исполнения менеджером.

Информационное взаимодействие между подразделениями. Документооборот. Базы данных

Информационное взаимодействие — это кровеносная система в теле современной компании. Это основа для грамотных управленческих решений, глаза и уши управленцев. Основными подразделениями, между которыми следует в первую очередь налаживать информационное взаимодействие, являются маркетинг, сбыт, закупки, складское хозяйство, финансы, бухгалтерия. Это взаимодействие материализуется в виде документооборота — скрупулезной работы по разработке и внедрению удобных для сотрудников форм для внесения данных как цифрового, так и текстового характера. Система документооборота сразу должна встраиваться в единую базу данных компании. В функциональном плане документооборот охватывает все сферы бизнеса компании — начиная от заказа товаров до выписки счета на оплату с регистрацией основных данных о клиенте. Пренебрежение системой документооборота или отнесение его к разряду бюрократических бумажек приведет к невозможности организовать достоверный управленческий учет, к огромным затратам времени сотрудников на получение и ручную обработку информации, которую рано или поздно все равно придется добывать и анализировать.

В качестве примера привожу минимальный список полей в базе данных, необходимых для систематизации информации по продажам — естественно, в дополнение к информации о совершенных сделках. Статус клиента — действующий или потенциальный. Название клиента. Другие названия. Источник (информации о клиенте). Ведущий менеджер. Федеральный округ. Субъект федерации. Город. Адрес фактический. Телефон. Факс. E-mail. Контактное лицо — ФИО. Контактное лицо — должность. Категория клиента. Товарная специализация. Ценовая категория. Особые условия. Примечание.

Часть III. Маркетинговое обеспечение развития бизнеса

Для рассмотрения данного раздела в рамках журнальной публикации целесообразно свести сферу рассматриваемых вопросов к каким-либо практически осязаемым рамкам. Для этого, с учетом вышеизложенного, ставим вопрос так: «Что еще требуется сделать для дальнейшего развития продаж и расширения бизнеса конкретной компании?» Схематически ответ на этот вопрос будет выглядеть следующим образом.

Мероприятия по развитию продаж

1. Маркетинговое обеспечение продаж.

2. Маркетинговые исследования.

3. Планирование и контроль исполнения на всех уровнях. Разработка и актуализация планов.

4. Отчетность на всех уровнях.

5. Управленческая информация. Разработка и внедрение системы внутрифирменного управленческого учета и отчетности.

6. Экономический анализ. Разработка и внедрение системы компьютеризированного документооборота, позволяющего систематически получать данные для проведения экономического анализа.

Мониторинг конкурентов

В качестве примера хочу поделиться опытом организации мониторинга конкурентов.

Зачем изучать конкурентов? Чтобы не остаться позади, чтобы знать сильные и слабые стороны своих конкурентов. Чтобы знать, в каком направлении развиваться своей компании. Необходимо иметь список конкурентов, с указанием адреса, телефонов, сайта, фамилий, имен и должностей сотрудников, с которыми в той или иной форме были установлены контакты. Список должен быть ранжирован: выделен основной конкурент, определен лидер рынка, последователь рынка и ряд других компаний, за деятельностью которых требуется маркетинговое наблюдение. Сбором соответствующих данных могут заниматься как штатные маркетологи компании, так и менеджеры по продажам, параллельно с выполнением своих основных функций.

Посещение фирмы-конкурента должно быть тщательно продумано. Следует четко поставить задачу на посещение, исходя из конкретных условий. Кроме того, целесообразно заранее обсудить и составить конечную форму представления собранных данных в форме отчета о посещении. Это существенно поможет маркетологу или менеджеру строить свой разговор и импровизировать, зная конечные ориентиры.

Привожу пример постановки задачи и итогового отчета о посещении.

НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ

ПОСЕЩЕНИЕ ФИРМЫ-КОНКУРЕНТА

Группы вопросов

• Название фирмы.
• Менеджер.
• Дата посещения.

1. Товар.

2. Цены.

3. Обслуживание клиентов.

4. Офис.

5. Работа менеджеров по продажам.

6. Склад.

7. Выводы.

8. Использованная легенда.

9. Дополнительно полученная информация.

10. Приложения.

Рассмотренный материал представляет собой структурированную систему алгоритмов работ и документов по организации и управлению бизнесом в современной компании. Раскрыты и детализированы далеко не все положения. Есть возможность подробного рассмотрения разделов, которые вызовут заинтересованность читателей. Автор не претендует на бесспорность излагаемого материала для любых условий и готов принять участие в конструктивном обсуждении спорных вопросов. Однако все изложенное идет «от жизни» и апробировано автором в современных условиях.