Шаги навстречу переменам
В борьбе за потребителя в условиях ужесточения конкуренции компании готовы идти на рискованные маркетинговые шаги. Создание новых продуктов и захват новых ниш, реформирование структуры предприятия, изменения в отношениях с сотрудниками и клиентами — эти меры порой позволяют добиться впечатляющих результатов. Примером тому служит опыт Смоленской чулочной фабрики.
ЗАО «Смоленская чулочная фабрика» выпускает свою продукцию с 1953 г. В настоящее время фабрика производит средние по цене и недорогие чулочно-носочные изделия для мужчин, женщин и детей, а с 2005 г. — и трикотажные изделия для детей. С 2006 г. фабрика начала рассматривать возможность выхода в сегмент премиум. Этими рыночными амбициями объясняется сотрудничество с модельерами и дизайнерами. В настоящее время доля рынка фабрики, по данным концерна «Ростекстиль» за 2006 г. и первый квартал 2007 г., составляет 14%.
Особенности конкурентной среды
Ситуация на рынке товаров легкой промышленности (к которой относится и чулочно-носочная отрасль) как в 2006 г., так и в текущем году остается достаточно устойчивой и характеризуется высоким уровнем обеспеченности торговли.
Отрасль испытывает огромное давление со стороны иностранных производителей, что еще сильнее обостряет конкурентную борьбу на внутреннем рынке. Достаточно отметить, что доля импортной продукции по чулочно-носочным изделиям в нашей стране составляет около 62% — это показатель, наибольший среди всех товарных групп легкой промышленности. Ситуация осложняется и ростом производства контрафактной продукции, выпускаемой на территории России под товарными знаками зарубежных фирм. Доля «серого» и «черного» импорта тоже значительна. Большей частью это продукция китайских, корейских и турецких производителей.
Правительство РФ ведет политику по сдерживанию потока импорта из Китая и Турции, поэтому отмечается повышение спроса на отечественные товары (по данным концерна «Ростекстиль», за первое полугодие 2006 г. рост составил 24%). В 2006 г. наблюдался общий рост объемов производства чулочно-носочных изделий.
Но ситуация может легко измениться при вступлении России в ВТО. Конкуренция на рынке резко усилится, так как ограничения на ввоз импортной продукции будут сняты. Предприятию, по нашему мнению, не имеет смысла конкурировать в сегменте дешевой продукции. Александр Курский, член президиума Комитета РСПП по техническому регулированию, полагает, что конкурировать со странами Юго-Восточной Азии в области легкой промышленности не может ни одна страна мира — и это надо признать. Поэтому фабрика нацелена на поиск новых ниш, товаров и методов работы.
Дополнительным стимулом послужило то, что рост доходов населения за январь—апрель 2007 г. составил 11,5%; это значительно выше того же показателя за аналогичный период 2006 г.
Лояльность как особая форма капитала
В соответствии с существовавшей до 2005 г. производственной политикой наша фабрика производила только сезонную продукцию, оптимизируя остатки на складе готовой продукции и на складе сырья. Нормативы запасов готовой продукции и сырья были весьма жесткими, и это не позволяло полностью удовлетворять спрос. Покупатели, не получавшие в сезон достаточно продукции, отвечали резким уменьшением заказов по окончании сезона. Недоволен был и производственный персонал, который мы на зимнее время вынуждены были отпускать с выплатой части заработной платы.
В 2005 г. руководством фабрики было принято решение об изменении производственной политики. Часть денежных средств, находящихся в обороте, направили на создание запасов ходовых артикулов наших изделий к сезону. Мы привлекли данные по заказам наших клиентов за прошлые годы и, произведя необходимые расчеты, выявили потребность рынка, прежде всего, в ходовых артикулах. Полученные объемы сравнили с объемами производства и вычислили недостающее количество изделий. Под производство этих изделий был запланирован бюджет и приобретено сырье.
Персонал, который мы не стали в эту зиму отправлять в вынужденный отпуск, воспринял ситуацию оптимистично. Напряжение в коллективе, возраставшее в зимние месяцы, ощутимо уменьшилось. Фонд оплаты труда мы сэкономили на 0,8%, а объем продаж в 2006 г. в сравнении с прошлым годом увеличился на 20%. Повысилась лояльность покупателей; более того, часть клиентов предприятия выразила желание вложить свои средства в нашу будущую продукцию. Таким образом, созданный запас готовой продукции к сезону явился результатом совместных усилий компании и ее клиентов.
Повышение лояльности наших клиентов сделало возможным их инвестиции в наше основное производство. Суть так называемого «рычага лояльности», примененного нами, заключается в том, что забота о персонале переходит в заботу о клиентах, позволяя получить дополнительный денежный доход.
Поиск новых ниш
В связи с усилением конкуренции в нашей рыночной нише мы начали поиск новых ниш и обратились к услугам профессиональных аналитиков. Организовав тендер среди подрядчиков, выбрали подходящую компанию и заказали исследование наших возможностей в премиальном сегменте рынка.
В результате было получено более полное представление о рынке московского региона. В процессе исследования мы обнаружили любопытный факт: наши изделия участники фокус-групп принимали за итальянские, т. е. оценивали качество нашей продукции выше, чем мы сами. Были выявлены и другие факты, подтвердившие возможность нашего выхода в премиум-сегмент:
- рынок мужских носков не брендирован (40% респондентов не смогли назвать ни одной марки);
- у мужских носков Смоленской чулочной фабрики самый высокий коэффициент лояльности (91% покупателей готовы повторно совершить подобную покупку);
- узнаваемость наших изделий невысока (15%).
Эти и другие данные показали, что наши потребители доверяют нашему качеству и репутации, но не многие о нас знают. И на рынке есть неудовлетворенный спрос — т. е. у нас есть шанс завоевать свое место в привлекательной нише. Взвесив все «за» и «против», мы начали реализацию нового проекта.
Носки и чулки как аксессуары к одежде
Следующим шагом стал ребрендинг предприятия и его продукции. Как выяснилось, для компании, ранее не имевшей подобного опыта, это задача непростая.
Подрядчика, чье видение нашего фирменного стиля совпадает с нашим, удалось найти не сразу. Напряженная работа, потребовавшая внутренних усилий и понимания прежде всего собственных целей, заняла около восьми месяцев. В результате была разработана концепция фирменного стиля, создан бренд-бук, и мы смогли приступить к разработке упаковки и рекламных материалов.
Труднее всего было придумать, как выйти на рынок, найти оригинальный маркетинговый ход. В сотрудничестве с известным смоленским модельером отделом перспективных разработок нашей фабрики была создана линия чулочно-носочных изделий, которая стала частью коллекции дизайнера, предсталенной в Гостином дворе в рамках Московской недели моды «Весна—лето 2006». Важно, что нам не только удалось представить продукцию в премиум-сегменте, но и быстро получить реакцию целевой аудитории, которая и стала определяющей для развития проекта. Совместно с дизайнером были созданы еще две коллекции.
Еще одним результатом участия был интерес не только со стороны покупателей, но и со стороны профессионалов модного бизнеса, появились новые проекты. Работа с известным российским кутюрье Вячеславом Зайцевым началась с создания фабрикой по его эскизам аксессуаров для коллекции «Фантасмагории». А сотрудничество с Егором Зайцевым — это предложение нашей продукции для тинейджеров, аудитории, которая ранее была охвачена нами относительно слабо.
Работа с сетевыми партнерами
Помимо разработки нового продукта и изменений в работе с персоналом хотелось бы рассказать и о появлении новых клиентов и партнеров.
Преимущество работы с сетевой розницей, по нашему мнению, заключается в более надежных и регулярных по сравнению с открытым рынком заказах и оплатах. В заказах сетей меньше сезонных колебаний. Мы по взаимной договоренности с партнерами выработали ограниченный ассортимент предлагаемых позиций, зато поставляем их в большем количестве.
Сотрудничество с сетью позволяет объединить работу с оптовиком и с конечным потребителем. Благодаря этому мы можем оперативно отслеживать реакцию покупателя на наши предложения и новинки. Привлечение новых партнеров требует от фабрики развития новых направлений деятельности, таких как мерчендайзинг, поддержки постоянного наличия ассортимента в магазинах, повышения привлекательности упаковки и профессиональной работы с рекламными материалами.
Работа с сетями ведется и при посредничестве наших дистрибуторов. Мы стараемся содействовать их работе с ре-тейлом, так как заинтересованы в повышении устойчивости бизнеса наших партнеров. Например, фабрика оплачивает наличие остатков готовой продукции для того, чтобы обеспечить бесперебойную отгрузку в сети.
Результаты и перспективы
На нашей фабрике произошли серьезные изменения в отношении к сотрудникам и существующим клиентам. Повышение внутренней лояльности обернулось повышением лояльности клиентов и увеличением нашего дохода.
Начатый в 2006 г. ребрендинг мы планируем завершить к концу этого года. По мнению наших клиентов, изменение фирменного стиля повышает конкурентоспособность продукции.
Сейчас мы делаем еще один шаг навстречу клиентам: для них уже недостаточно производить качественную и современную продукцию, не менее важной становится и своевременная доставка. В настоящее время мы работаем над созданием отдела логистики.
Автор: Н. Лобачева
