8 (800) 551-22-85 - бесплатный звонок для регионов РФ

+7-916-238-40-04

Контакты

8 (800) 551-22-85

бесплатный звонок для регионов РФ

Санкт-Петербург

+7-981-722-86-95

Москва

+7-916-238-40-04

Версия для слабовидящих Версия для слабовидящих
Ваш город: ______

Семинары и курсы в Москве и Санкт-Петербурге Лицензия на образовательную деятельность № 3504

Конфликты в команде

Конфликты в команде

В нашей культуре существует стереотип, что конфликт - это плохо, а сплоченность - хорошо.  

Но наблюдение за эффективными командами обращает нас к первому закону диалектики о «единстве и борьбе противоположностей». Приведем пример:

Четверо друзей-однокурсников создали компанию. Со временем компания разрослась, и встал вопрос очевидности вклада в общее дело каждого из основателей. Большинство сотрудников справедливо задавались вопросом, что делают двое из четверых учредителей. С точки зрения развития компании следовало расставаться с утратившими свои позиции учредителями. Только этот шаг мог позволить сделать компании качественный скачок и занять более высокие позиции на рынке. Осознавая эту необходимость, но желая сохранить давние дружеские отношения, двое других более эффективных руководителя не приняли своевременного решения о расставании и со временем компания утратила позиции и распалась. 

Действительно, участники сплоченной группы ориентированы на сохранение отношений, зачастую в ущерб задаче, а в результате снижается эффективность совместной деятельности. Именно поэтому в профессиональной команде поддерживается средний уровень сплоченности и средний уровень конфликтности. При этом конфликтные ситуации используются для анализа противоречий и поиска нового оптимального способ действия.

Под профессиональной командой мы понимаем группу, обладающую единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально-ролевой специализацией. «Солнцем» профессиональной команды является задача, поэтому акцент ставится не на отношения, а на эффективность индивидуальной и совместной деятельности командных игроков.

Как известно, становление команды проходит поэтапно: рабочая группа (формирование), этап конфликта (бурление), нормирование и эффективное функционирование. Только на последнем этапе можно говорить о Команде с большой буквы.

Между конфликтами в команде и конфликтами в группе есть существенные отличия.

Конфликты, вызванные ценностными противоречиями, пожалуй, самые «глубинные», и разрешаются они ТОЛЬКО РАЗДЕЛЕНИЕМ сторон. В группе ценностные конфликты могут долгие годы находиться в скрытом состоянии, снижая доверие участников группы друг к другу. Потенциальный ценностный конфликт может стать реальным в любой кризисный для группы момент и обычно приводит к выходу части группы из ее состава.

В период кризиса 98-го года часть компаний ушла с рынка, т.к. не все сотрудники готовы были бороться за выживание организации. Другие компании трансформировались, избавившись от тех, кто в большей степени думал о личном благополучии, настаивал на сохранении своего индивидуального компенсационного пакета. 

В профессиональной команде ценностные конфликты невозможны. В процессе становления и развития команды кристаллизуется ее общая философия, участники договариваются о том, на каких принципах основывается совместная деятельность, что такое «хорошо» и что такое «плохо», что приветствуется, а что неприемлемо. Особенно ярко общая философия проявляется в командах, которые успешно прошли через кризисные ситуации.

Конфликты власти и влияния. В процессе становления команды (на этапе конфликта) проявляется лидерская позиция наиболее волевых, мотивированных на достижение результата, участников группы. Таким образом, создается (корректируется) групповая иерархия. Лидерами становятся те, чей вклад в результат наиболее очевиден для остальных участников команды, те, чьи действия воспринимаются как наиболее последовательные и формируют доверие. Участники, не готовые поддерживать выделившихся лидеров, выходят из состава.

Известная компания, работающая на рынке DIY (Do It Yourself), долго удерживала лидерские позиции благодаря качественному продукту. При этом в ситуации развития ритейла с каждым годом все очевиднее становилась необходимость работы с ключевыми сетями. Часть менеджеров, привыкшая работать на строительным рынке, всячески блокировали развитие этого направления. При этом исторически сложилось так, что в отделе продаж в течение трех лет не было руководителя, который пользовался бы неформальным авторитетом. Все принимаемые на должность начинали с реструктуризации отдела продаж и встречали жесткое организованное сопротивление.
Тогда директор компании собрал менеджеров и поставил вопрос так: либо они выделяют руководителя из своего состава, либо он передает эксклюзивные права на продажу продукта конкурирующей компании, А ВЕСЬ ОТДЕЛ ПРОДАЖ УВОЛЬНЯЕТ. Под влиянием этой ситуации выделился один из менеджеров который начал проводить изменения и предъявлять требования. За первые 3 месяца состав отдела продаж сменился на 30%. 

В сформировавшейся команде практически отсутствуют конфликты за власть. Власть в профессиональной команде основывается на личном примере и неформальном авторитете лидера, является референтной (эталонной) и частично подкрепляется экспертной властью. В командах с высокой степенью зрелости власть может добровольно передаваться наиболее авторитетным членам команды, отражающим ее философию, и распределяться под условия различных задач по взаимным договоренностям.

В группе достаточно часто возникают конфликты за ресурсы (материальные, временные, финансовые), связанные с внутренней конкуренцией. Вот несколько примеров:

В период естественного сезонного всплеска торговая компания определяет стратегию на удовлетворение потребностей клиентов категории А. Давно работающие менеджеры, обходя существующие в компании процедуры, заходят в резервы своих коллег. В результате они обеспечивают своих клиентов всех категорий и получают премию за перевыполнение личного плана. А их молодые коллеги не могут обеспечить потребности своих целевых клиентов. В результате стратегия компании не реализуется и она упускает часть своих ключевых клиентов.
Топ-менеджеры автомобильной мультимарочной компании осознают необходимость работы с корпоративными клиентами, и принимают решение о создании корпоративного отдела, в котором должны работать наиболее подготовленные сотрудники отделов продаж - лучшие представители автосалонов. Сотрудники отделов продаж проявляют заинтересованность, поскольку это может быть шагом в развитии их карьеры. Объявляется конкурс, появляются кандидаты. Через 2 недели кандидаты начинают забирать свои заявления, туманно объясняя это личными обстоятельствами. Причина - руководители отделов продаж не хотели терять своих лучших сотрудников и провели жесткую работу с теми, кто подал заявление. Корпоративный отдел до сих пор не создан... 

Зачастую в борьбе за ресурсы сотрудникам приходится идти на различные уловки. Со слов одного из директоров по персоналу:

Наша компания заточена по системе противовесов. В момент утверждения бюджета на обучение сотрудников мой главный враг - финансовый директор, задача которого минимизировать затраты. Поэтому я объявляю обязательную диспансеризацию для финансового отдела. Финансовый директор не может позволить себе тратить время на диспансеризацию, поэтому вынужден согласиться на мой бюджет. 

В команде, напротив, участники ориентированы на взаимоусиление и добровольный обмен ресурсами во имя достижения общей цели.

В одной из дистрибьютерских компаний менеджеры инициативно проводили анализ сложных переговоров, подготовку и совместный выезд на территорию друг друга. Более опытные сотрудники обеспечивали поддержку «новичков», что привело к достижению стратегических целей компании на всей торговой территории.
В одной известной в России автомобильной компании финансовый директор по собственной инициативе пришел на тренинг управления продажами со словами: «Мы все работаем на обще рыночный результат, поэтому я хочу понимать, как организованы продажи». 

Таким образом, в команде отсутствуют конфликты ценностные и конфликты за ресурсы, в том числе за власть и влияние (власть мы рассматриваем, также как ресурс). Это работает на повышение сплоченности в команде.

Какие же конфликты в команде присутствуют и приветствуются?

Эффективный состав, потенциально способный решать различные задачи, формируется из ярких носителей различных командных ролей. Роль связана с индивидуальными особенностями поведения в процессе совместной деятельности.

Именно тот факт, что в команде собрались разные люди, дает возможность наиболее эффективно усиливать и взаимодополнять друг друга. При этом потенциальным источником конфликта является любой член команды. Чем ярче выражены его индивидуальные особенности, тем сильнее может проявляться конфликтность во взаимодействии.

Обращаясь к классификации R. Meredith Belbin по ролевому репертуару, и исходя из идеи, что в сбалансированной команде должны быть представлены все роли, следует предположить, что в команде будут демонстрироваться различные конфликтные особенности поведения игроков.

Так, например, Мотиватор будет обижать и провоцировать окружающих, Финишер будет педантично и настойчиво требовать идеального качества, Генератор Идей будет невнимателен к деталям и не обращать внимание на идеи других и т.д. Однако в профессиональной команде участники принимают и ценят индивидуальные особенности друг друга, и «заранее прощают деструктивные перекосы» в поведении, понимая, что это оборотная сторона сильных и полезных для команды индивидуальных особенности.

В какие моменты работы профессиональной команды конфликты наиболее вероятны?

В первую очередь на этапе постановки цели, здесь может возникнуть конфликт мотивов. В команде это звучит так: «Мы единомышленники, но мы разные, и рисуя образ желаемого будущего, мы по-разному расставляем акценты».

В команде это разнообразие используется для расширения и детализации образа будущего, повышение привлекательности общей цели. Командные процедуры постановки цели позволяют использовать конструктивную сущность конфликта мотивов.

В процессе совместной деятельности проявление индивидуальных особенностей приводит к постоянному проявлению противоречий, что ведет к проявлению конфликтов способа действия. Наличие таких конфликтов является признаком эффективного подбора состава команды. Они не носят, как правило, эмоционального характера, а развиваются исключительно как содержательные. Члены команды обсуждают наилучший способ действия. Разрешение конфликтов способа действия идет через выработку правил, норм, стандартов и процедур. Наличием таких конфликтов характеризуется этап НОРМИРОВАНИЯ. Это очень важный этап в развитии команды, в ходе которого, члены команды научаются действовать в соответствии с достигнутыми договоренностями. Именно на этом этапе эффективность команды повышается в разы.

Неконструктивные варианты конфликтов на этом этапе также возможны. В большинстве случаев они связаны с несоблюдением процедур и договоренностей. Однако если участники команды действуют последовательно (прежде всего, под влиянием личного примера лидера команды) и по отношению к нарушителям применяются санкции, которые те принимают как должное, то неконструктивная эмоциональность будет минимальной.

Если же лидер и наиболее авторитетные участники команды оставляют нарушения без внимания или реагируют на них непоследовательно, то в команде начинает развиваться культура «двойных стандартов» (говорим одно, а делаем другое, правила не для всех). Тем самым подрывается базовое доверие друг к другу, и команда возвращается в развитии на этап рабочей группы.

Пример.
Рассмотрим распространенную в Российской действительности ситуацию. Компания создана в начале 90-х годов, когда важна была предпринимательская и творческая жилка. Компания развивается, становится масштабной, основатели компании осознают свою недостаточную компетентность и эффективность в новых условиях и официально передают управление команде топ-менеджеров во главе с генеральным директором. При этом привыкший самостоятельно принимать решения владелец вмешивается в процесс управления, оспаривает решения генерального и подрывает доверие к топ-менеджменту. Процесс изменений стопорится. Часть топ-менеджеров продолжает поддерживать намеченный курс, другие начинают «ловить рыбку в мутной воде». Ситуация обостряется тем, что владельцы пытаются контролировать ситуацию, обращаясь напрямую к давно работающим сотрудникам и подрывая тем самым авторитет топ-менеджеров. Чехарда наверху приводит к увеличению текучести, затраты на найм и обучение возрастают. Компания теряет привлекательность на рынке труда. В результате активная часть топ-менеджмента уходит. И через полгода новая управленческая команда начинает всё с начала...
 

Таким образом, в команде важно поддерживать средний уровень сплоченности и средний уровень конфликтности, причем конфликты в командах носят не эмоциональный, а содержательный характер. Анализ и разрешение конфликтной ситуации и вызвавшего ее противоречия ведет к созданию нового более эффективного способа действия (стандарта, процедуры). Поскольку современные бизнес-команды работают в ситуации неопределенности, то процесс появления и разрешения конфликтных ситуаций является неотъемлемой составляющей командной работы, направленной на повышение эффективности.

В заключении отметим, что конфликты это объективная часть нашего бытия. Они есть и всегда будут проявляться как неотъемлемый элемент командной работы. Профессиональная команда использует конфликт как один из инструментов своего развития. Каждый участник команды осознает источники конфликтов, умеет их ценить и контролировать и использует для достижения общей цели.


Автор:  М.Долгов, С.Зверев и А.Нефедов

Мы подобрали для вас
Внутрикорпоративные коммуникации. Внутренняя клиентоориентированность
27-28 мая 24 года 33 900 руб. Подробнее
Корпоративная культура и внутренние коммуникации в компании. Корпоративный имидж
27-28 мая 24 года 33 900 руб. Подробнее
Как построить команду. Формирование команды. Управление командой
26-27 июня 24 года 33 900 руб. Подробнее
Управление стрессом. Стресс-менеджмент
26-27 июня 24 года 31 900 руб. Подробнее
Корпоративная культура и внутренние коммуникации в компании. Корпоративный имидж
1-2 июля 24 года 33 900 руб. Подробнее
Внутрикорпоративные коммуникации. Внутренняя клиентоориентированность
3-4 июля 24 года 33 900 руб. Подробнее
Коммуникативная компетентность руководителя. Эффективные коммуникации в команде
10-11 июля 24 года 33 900 руб. Подробнее
Управление изменениями. Персонал и нововведения
24-25 июля 24 года 33 900 руб. Подробнее
Управление стрессом. Стресс-менеджмент
7-8 августа 24 года 31 900 руб. Подробнее
Как построить команду. Формирование команды. Управление командой
14-15 августа 24 года 33 900 руб. Подробнее
Коммуникативная компетентность руководителя. Эффективные коммуникации в команде
14-15 августа 24 года 33 900 руб. Подробнее
Корпоративная культура и внутренние коммуникации в компании. Корпоративный имидж
26-27 августа 24 года 33 900 руб. Подробнее
Внутрикорпоративные коммуникации. Внутренняя клиентоориентированность
28-29 августа 24 года 33 900 руб. Подробнее
Управление изменениями. Персонал и нововведения
28-29 августа 24 года 33 900 руб. Подробнее
Как построить команду. Формирование команды. Управление командой
4-5 сентября 24 года 33 900 руб. Подробнее
Коммуникативная компетентность руководителя. Эффективные коммуникации в команде
23-24 сентября 24 года 33 900 руб. Подробнее
Управление стрессом. Стресс-менеджмент
25-26 сентября 24 года 31 900 руб. Подробнее
Внутрикорпоративные коммуникации. Внутренняя клиентоориентированность
30 сентября - 1 октября 24 года 33 900 руб. Подробнее
Корпоративная культура и внутренние коммуникации в компании. Корпоративный имидж
2-3 октября 24 года 33 900 руб. Подробнее
Управление изменениями. Персонал и нововведения
28-29 октября 24 года 33 900 руб. Подробнее

Возврат к списку


Наши клиенты

ООО "Спецморнефтепорт Приморск" ООО "Спецморнефтепорт Приморск" ООО «О’КЕЙ» ООО «О’КЕЙ» ООО «ЛГ Электроникс РУС»ООО «ЛГ Электроникс РУС» Консорциум «Кодекс»Консорциум «Кодекс» ПАО "Мегафон"ПАО "Мегафон" Компании PSIКомпании PSI ООО «Газпром энергохолдинг» ООО «Газпром энергохолдинг» ОАО «Российские железные дороги»ОАО «Российские железные дороги» ПАО «Уралкалий»ПАО «Уралкалий» ПАО «Северсталь»ПАО «Северсталь» Центральный банк Российской Федерации (Банк России)Центральный банк Российской Федерации (Банк России) Корпорация "ТехноНИКОЛЬ"Корпорация "ТехноНИКОЛЬ" Энергетический холдинг "РусГидро"Энергетический холдинг "РусГидро" Росс-ТурРосс-Тур АврораАврора ГосзнакГосзнак Петербургский Международный Экономический ФорумПетербургский Международный Экономический Форум  ООО «АромаЛюкс» ООО «АромаЛюкс» Санкт – Петербургский центр специальной связиСанкт – Петербургский центр специальной связи Corinthia Nevsky PalaceCorinthia Nevsky Palace Министерство по внешним связям, национальной политике, печати и информации Республики ИнгушетияМинистерство по внешним связям, национальной политике, печати и информации Республики Ингушетия ПАО «Трубная Металлургическая Компания»ПАО «Трубная Металлургическая Компания» АО "Сбербанк-Технологии"АО "Сбербанк-Технологии" АО «Петербургская сбытовая компания» (Группа «Интер РАО»)АО «Петербургская сбытовая компания» (Группа «Интер РАО») Газпром НефтьГазпром Нефть Банк Развития КазахстанаБанк Развития Казахстана ООО «Делонги»ООО «Делонги» HEINZ RussiaHEINZ Russia ВТБВТБ  «Аскона» «Аскона»