Управленческий учет. Постановка управленческого учета
Есть компании, у которых всё красиво на бумаге. Финансовые отчёты в порядке, бюджеты утверждены. План — есть. Но понимания — нет. Это происходит, когда управленческий учет сводится к цифрам. К отчетам ради отчетов.
Учет должен работать на менеджмент. А не наоборот.
«Это инструмент. Механизм. Помощь в управлении», — говорит Артур Миносянц из АПК «Черкизовский».
«Мы не просто считаем деньги. Мы принимаем решения на основании данных», — дополняет Юрий Гребцов из «Адаманта».
Если внутри компании разрозненные системы, одни считают оборот, другие — эффективность, третьи — ничего не считают, управленческий учет как система не работает. А ведь он и должен быть системой. Платформой для ежедневных, ежемесячных и стратегических решений.
Один учет — три адресата
Вся управленческая информация всегда уходит по трем направлениям:
- Владельцы и инвесторы.
- Топ-менеджмент.
- Руководители подразделений.
Каждому — своё. Владельцам важно понимать общее состояние бизнеса. Руководителям отделов — глубоко разбираться в деталях. Ключ — в уровне детализации.
Кто должен запускать систему?
Ответ очевиден, но от этого не менее важен. Управленческий учет всегда начинается сверху. Там, где есть запрос на прозрачность, понимание и управляемость. В большинстве компаний инициатива шла от собственников и первых лиц. Не потому что они любят цифры. А потому что понимают: нет учета — нет картины. А значит, нет и уверенности в том, что дела идут правильно.
Какие данные нужны? -те, что помогают думать.
Рентабельность кофейни. Удовлетворенность персонала. Оборачиваемость запасов. Прибыль на проект. Выручка на одно посадочное место. Степень затоваренности складов. Всё это — управленческий учет.
Иногда это не финансы вообще. Маркетинговые отчеты. Опросы. Данные по текучести персонала. Иногда блоки учета составлялись на основе запросов руководителей: у каждого отдела — свои показатели, которые показывают, что происходит именно у них.
Не просто цифры, а структура.
Что делает учет работающим? Система. Блоки. Ответственные. В «Черкизовском» информацию делят на направления: маркетинг, финансы, производство, техобеспечение, админка. Каждый блок — свои данные. И своя ответственность. Финансовый директор анализирует всё, что касается денег: дебиторка, запасы, прибыльность.
Нет структуры — нет ответственности. Нет ответственности — нет учета.
Управленческий учет и балансировка целей.
Многие компании пробуют или внедряют систему сбалансированных показателей. Это когда не только финансовые KPI, но и нематериальные: клиентская удовлетворенность, внутренние процессы, обучение и развитие. Это тоже часть управленческого учета. Не только смотреть на цифры, но и видеть за ними людей, процессы, цели.
Показатели, которые нельзя не считать
Список универсален, но у каждой компании — своя специфика.
- В производстве — прибыльность подразделений, маржинальный доход, оборачиваемость складов.
- В рознице — прибыльность по продуктам и точкам, текучесть персонала, выручка на точку.
- В строительстве — нормативная себестоимость, планирование по времени, перераспределение ресурсов.
- В телекомах — детальность настолько важна, что гендиректор отслеживает каждый процесс.
Главное — не то, какие цифры считать. Главное — как они помогают понять: работает ли бизнес или просто движется по инерции.
Что дальше? Учет не статичен. Бизнес меняется — меняются и данные. Меняется фокус: с производства на реализацию, с затрат — на прибыль. Это нормально. Главное — пересматривать систему и подстраивать её под реальные задачи.
Управленческий учет — не про «считаем всё». Он про «понимаем, что важно».
Финансовые показатели — не единственный ориентир.
Детализация и структурность — краеугольный камень эффективности.
Инициатива всегда идёт сверху.
Работает не Excel. Работают люди, которые этим управляют.
Хорошая управленческая система — это не просто цифры. Это разговор бизнеса с самим собой. Постоянный, точный, конкретный. Чтобы не просто двигаться. А двигаться туда, куда нужно.
Автор: Библиотека Бизнес-школы ITC Group
