Риск: хватит ли веревки, чтобы удавить бизнес?

В риске нет ничего плохого. Это живая кровь бизнеса и тест для менеджеров и предпринимателей. Имеет значение, как вы управляетесь с риском, и культура, в которой вы действуете.

Знакомы ли вам риски, сопутствующие вашему бизнесу? Какие риски настолько серьезны, что о них следует постоянно помнить? Есть ли у вас возможность защититься от них? Во что обойдется снижение или хеджирование рисков?

Если вы знаете факты, время принимать решение. Можно пренебречь рисками, можно стремиться к их снижению либо хеджировать их целиком или частично. Непростительный грех — не учитывать риски и не делать того, что должно.

Для вашего бизнеса ключевое значение имеет культура риска, которая должна быть сформулирована и освоена на высших этажах управления. Прежде всего, нужна честность. Слишком часто людей задним числом критикуют за решения, которые в момент их принятия были совершенно в русле характерной для организации любви к риску.

Выработать политику по отношению к рискам всегда очень нелегко, и даже при простеньких сделках риски могут оказаться очень значительными. Например, экспортеру нужен кредит для финансирования сбыта за рубежом; ему нужно учесть риск ненадежности другой стороны, риск валютного курса, риск непогашения ссуды и риск процента. Количество взаимосвязей здесь бесконечно, а издержки на то, чтобы хеджировать все или значительную часть рисков, могут оказаться таковы, что съедят любую прибыль от сделки.

Хотя убытки всегда поддаются количественной оценке, навыки и умения, необходимые для принятия решений по поводу практически бесконечного числа сочетаний всяких рисков, должны быть качественными. Даже компьютерной программе, способной учесть все сочетания рисков, нужно сказать, какие уровни рисков являются приемлемыми. Программа ничего не может, если не ввести в нее данные и параметры, которые должны определить люди, знающие и понимающие дело.

Но что делать с невероятным, совершенно неожиданным и никогда прежде не встречавшимся? Чтобы эффективно управлять риском, нужно представлять непредставимое. Это никак не снижает громадную ценность существующих сложных систем управления риском. Проблемы возникают, когда люди начинают считать себя и используемые модели безупречными и непотопляемыми.

Тот, кто отвечает за системы управления, обычно стремится освоить каждую новую технологию уменьшения риска. Избегайте делать ставки, когда не известен риск. Занимаясь бизнесом, приходится принимать рискованные решения. Как бы ни были совершенны принимаемые меры предосторожности, нельзя учесть всего. Но возможность неприятных сюрпризов нужно сводить к минимуму.

Спросите себя:

• Можно ли идентифицировать риски в вашем бизнесе? В какой форме они могут проявиться и отчетливо ли вы их понимаете — особенно если ваша деятельность достаточно разнообразна?
• Способны ли вы разумно проранжировать свои риски?
• Знаете ли вы, каков максимальный ущерб от каждого риска?
• Принимаются ли решения на основе надежной и своевременной информации?
• Насколько велики риски относительно вашего оборота и как они могут повлиять на прибыль и отчетные показатели?
• Диверсифицированы ли ваши риски? Или вы держите слишком много яиц в одной корзинке?
• В какой период времени возможны те или иные риски?
• Имеет ли риск одноразовый характер или возвратный?
• Точно ли вы знаете, во что обойдется снижение или хеджирование риска, в том числе в плане потери прибыли?
• Адекватно ли разделены функции управления риском и управления бизнесом?
• Способны ли вы четко разграничить действия, предпринимаемые для сокращения потенциальных потерь путем хеджирования риска, и рискованные (спекулятивные) операции, нацеленные на прибыль?
• Есть ли у вас эффективная политика управления риском, ответственность за которую возложена на одного из старших менеджеров?
• Осуществляется ли регулярный пересмотр этой политики для выявления новых и изменяющихся рисков? Даже по однотипным сделкам риски могут со временем меняться.
• Кто принимает решения о хеджировании рисков?
• Действуют ли адекватные процедуры отслеживания рисков, в том числе случайных? Иногда ситуации изменяются очень быстро, и нужно уметь реагировать без промедления.
• Осознают ли опасности ваши коллеги и служащие? Скорее всего, они посещают семинары по маркетингу и работе с клиентами, но участвуют ли они в семинарах по управлению рисками? Единственная сделка редко способна повлиять на будущее фирмы, но один прокол в управлении риском может разрушить все, выстроенное годами.
• Есть ли связь между риском и вознаграждением персонала?
• Согласны ли владельцы компании с существующим уровнем риска, или они предпочли бы меньший риск и возможное снижение доходов? Каков их «вкус к риску»?
• Что побуждает к действию ваших людей? Давление на менеджеров и управленческий аппарат или способ вознаграждения? Вы поощряете самостоятельное принятие риска или покрытие собственных и чужих ошибок?
• Сложилась ли у вас атмосфера, в которой менеджеры и управленческий персонал свободно задают вопросы и признаются в недостаточном понимании?
• Происходит ли регулярное обновление планов действия в экстренных ситуациях?
• Гордитесь ли вы этикой и культурой вашего бизнеса?
• Учат ли вас чему-нибудь сделанные ошибки?

Вопрос о вознаграждении относится к числу горячо обсуждаемых, и отчасти причиной тому зависть, возбуждаемая высокими доходами некоторых дилеров финансовых рынков. Но в сторону эмоции. На знания и умения таких людей существует высокий спрос, и можно предположить, что они получают столько, сколько стоят, по мнению своего руководства. Но здесь возникает важный для управления рисками вопрос: всегда ли совпадают интересы служащих и компании?

Если не говорить о мошенничестве, каждый служащий, допустивший серьезную ошибку, рискует рабочим местом, репутацией и снижением жалованья. Для многих людей этого достаточно, чтобы вести себя осмотрительно, но совсем не обязательно, что те самые люди, от которых вы в наибольшей степени зависите, именно таковы. В силу природы своей работы дилеры и торговые агенты в большинстве отраслей получают деньги как раз за способность принимать рискованные решения и добиваться успеха в ситуации острой конкуренции.

Когда людей поощряют за полученную прибыль, их подталкивают к принятию рискованных решений. И если была допущена ошибка, азарт побуждает удвоить ставки и попробовать еще разок. Нечестный дилер, терпящий убытки, будет наращивать объем или спекулятивность сделок, чтобы держать под контролем растущий дефицит. В конце концов, это не его деньги. Даже не извлекая из своих действий прямой финансовой выгоды, служащие, от которых требуют результативности, могут нанести немалый ущерб.

Эта ситуация довольно типична для управления риском, так что приходится признать, что потенциальный риск существует, и принять меры к его снижению. А значит, нужно сделать так, чтобы ни один служащий и никакая группа интересов не имели бы достаточно длинной веревки, чтобы удавить бизнес.

Принципиальное решение достаточно просто, но зачастую не воплощается на практике. Установите лимиты, отслеживайте степень риска, введите ясные и строгие правила отчетности, отделите работу с клиентами от управления компанией и добейтесь того, чтобы за каждым «присматривали с двух сторон».

Сколько человек знают и понимают, что происходит? Если человек всегда настолько занят, что не может позволить себе дня отдыха, бейте во все колокола. Они покрывают друг друга? Когда подозревают о наличии проблем, коллеги часто перестают что-либо видеть, потому что никто не любит стукачей. Именно здесь важна культура бизнеса: оценка старших менеджеров в значительной степени должна исходить из их этических норм. Репутация компании, у которой нет высоких моральных принципов, всегда на грани риска. Такие компании часто кончают тем, что их обжуливают собственные служащие и от них уходят клиенты, которых они подвели.

Если вы не вполне понимаете природу своих рисков, как вы можете их отслеживать во все более сложном мире? Привлечь кого-то со стороны — неплохая идея, если, конечно, вы найдете кого-нибудь, кто захочет расстаться со своим местом и доходами. Но оплата слишком часто оказывается недостаточной, а те, кого удается найти, по уши зарываются в канцелярскую работу и не представляют, что происходит на деле. Здесь хорошо только одно: когда что-то идет не так, как надо, под рукой всегда находится козел отпущения.

Ответственность за управление риском всегда ложится на руководство корпорации, и если оно не вполне понимает, что же происходит, ему и предстоит во всем разобраться. Глупо желать, чтобы оно знало происходящее в деталях; дело руководства обеспечить адекватную систему контроля.

Задавайте прямые вопросы и, если не получите прямых ответов, продолжайте спрашивать, пока не поймете, что к чему. Если в ответах много профессионального жаргона или явная насмешка над вашим невежеством, значит, что-то не в порядке. Большинство честных людей, как следует владеющих своим делом, всегда рады объяснить, что и почему они делают. Страх попасть в дурацкое положение, задавая простые вопросы или признавая, что вы чего-то не понимаете, существенно мешает эффективному управлению риском. Здесь также все решает культура бизнеса.

Опасность впасть в самообман характерна для растущего рынка (рынка «быков»). Если где-то не случилось неприятностей, это еще не значит, что все идет как надо. Мало организаций, неподвластных коллективному бреду, что экономика на подъеме, и многие боятся, что они потеряют свою долю рынка и прибыли, если отстанут от конкурентов. В таких ситуациях попытки предостеречь воспринимаются как помеха и препятствие, которое нужно отбросить. Когда после ряда хороших лет наступает рецессия (как всегда и бывает), новое поколение заново открывает для себя старые истины и пытается восстановить систему сдерживающих факторов и противовесов, чтобы гарантировать, что это никогда больше не повторится.

Резюме  

Риски и измерение рисков — сквозная тема всей книги. Но как убедиться, что риск не вышел из-под контроля и не угрожает самому существованию вашего бизнеса?

Хотя после недавних финансовых скандалов появилось много компьютерных программ, предназначенных для отслеживания рисков, Джон Холливелл призывает менеджеров помнить, что и программы не обладают неуязвимостью. Нужно постоянно задавать себе вопрос: что может пойти не так? Менеджер должен учитывать совершенно неожиданное или «никогда прежде не случавшееся» и представлять непредставимое.

Отмечая необходимость отслеживать риски, статья утверждает, что конечная ответственность лежит на руководстве. В конце дан список основных финансовых рисков, таких как политические и страновые риски, риски валютные и хеджирования, правовой, судебный, тяжебный и документационный риски.