БИБЛИОТЕКА

• Организация обучения. Формы обучения
• Продажи
• Переговоры, Деловые переговоры
• Менеджмент
• Персонал
• Команда. Командообразование. Методы создания команды
• Бухгалтерия. Финансы
• Маркетинг
• Реклама, PR
• Юридическая и Экономическая Безопасность. Шпионаж.
• Логистика, ВЭД
• Анекдоты, Юмор, Афоризмы :-))

Отдел продаж: группа или команда?

Автор: Лисицына Т. Директор по развитию ITC Group/АйТиСи Груп
Источник: Журнал "Управление сбытом" № 10 за 2010г.

Отдел продаж: группа или команда? В каких случаях эффективна именно командная работа и как ее наиболее эффективно организовать. Об этом и поговорим.

Когда Дэвида Паккарда. Основателя фирмы «Hewlett Packard», спросили: что является ключом к успеху, тот ответил однозначно: «Люди». Таким образом, успех компании более всего зависит от того, какие люди в ней работают. Считается, что существует два типа менеджеров – одиночки и коллективисты. Руководители при организации отдела продаж стоят перед выбором: какой менеджер им нужен: командный игрок или «звезда».  К недостаткам второго можно отнесли звездную болезнь, непринятие критики, несоблюдение стандартов компании, неконтролируемость, а в некоторых случаях даже неготовность обучаться и учить остальных. «Звезды» привыкли замыкать продажи на себе – порой руководство даже не знает, с какой компанией они работают. При увольнении такой сотрудник уведет клиентов за собой, а индивидуалист, отметим, склонен часто менять место работы. Кроме того, он требует к себе особых условий и готов работать только на интересных с финансовой точки зрения проектах.

Поэтому и когда компания начинает разрастаться и структурироваться, и когда ниша уже завоевана и актуальна задача сохранения своих позиций, нужны командные игроки.

"Коллектив – это больше, чем сумма индивидуальных дарований. Нужен сбалансированный состав сотрудников, которые могут работать вместе. В любом коллективе есть разнообразные функции,  и анализ таких «ролей» помогает создать сбалансированный  и полнокровный коллектив" М. Вудкок

Сам по себе коллективный подход не является универсальным средством решения проблем. Он лишь открывает путь для эффективной помощи людям, которым приходится взаимодействовать друг с другом для достижения совместных целей. Организация команды требует от каждого участника стремления к общему успеху: здесь нет места «набору очков» и завоеванию преимуществ для себя лично.

В результате различных исследований, проведенных во многих странах, высокоэффективные команды определены как имеющие следующие отличительные характеристики:

• Имеют хотя бы одного человека, являющегося ядром команды.
• Отличаются высоким качеством конечных результатов своей деятельности.
• Имеют высокую степень удовлетворенности своей деятельностью.
• Члены таких команд хорошо сотрудничают друг с другом.
• В таких командах хорошо сбалансирован состав в зависимости от ролей, выполняемых членами команды.
• Менеджеры таких команд пользуются большим уважением благодаря примеру, который они подают.
• Имеют высокую степень автономности.
• Способны быстро учиться на собственных ошибках.
• Хорошо ориентированы на клиента, потребителя.
• Имеют навыки оптимального решения проблем, регулярно следят за их разрешением.
• Участники высокоэффективных команд хорошо мотивированы.

Сегодня многие компании обратили внимание при распределении ролей в коллективе на модель «Team Management Wheel». Согласно этой модели, основными ролями в любом коллективе могут быть:

Новаторы/Creator Innovators;

Покровители/Исследователи/Explorer Promoters;

Разработчики/Assessor Developers;

Организаторы/Thruster Organizers;

Производители/Concluder Producers;

Контролеры/Controller Inspectors;

Сторонники/Upholder Maintainers;

Советники/Reporter Advisers.

Ее разработчики подчеркивают, что основным преимуществом модели является возможность выполнения одним сотрудником трех-четырех ролей одновременно, что сокращает затраты на содержание большого числа сотрудников в отделе продаж и повышает командную результативность.

Новаторы – люди, которые привносят в команду новые идеи и экспериментируют с различными подходами.

Исследователи – члены команды, находящие возможности для прогрессивного развития при отсутствии четкого алгоритма, пересекающие границы «продаж» и «закупок» в самом широком смысле, часто неофициально представляющие команду. Компании иногда передают задачи «новаторов» и «исследователей» на выполнение директорам по развитию, которые иногда являются, как сотрудниками отдела продаж, так и сотрудниками отдела маркетинга. Эти функции требуют от специалиста умения планировать и развивать различные и новые направления в продажах, выбирать и оценивать новые каналы сбыта, разрабатывать новые предложения для клиентов и партнеров. Зачастую, такие люди не боятся рисковать и брать на себя ответственность за вводимые новшества.

Контролеры – члены команды, контролирующие детали и гарантирующие соблюдение правил и инструкций.

Советники – люди, которые поддерживают стандарты и принципы и обеспечивают руководство и поддержку.

Функции «контролера», «сторонника» и «советника» часто передаются тем специалистам команды, которые занимаются документальным сопровождением сделок. Эти сотрудники работают с детальной информацией, поэтому будут эффективны при обработке данных, необходимых разработчикам программ.

Разработчики – члены команды, умеющие превращать идеи в планы, опытные образцы и проекты.

Организаторы – люди, которые любят устанавливать и добиваться целей, прессуя команду для достижения результатов путем эффективной  работы. Организатором может быть как сам руководитель отдела продаж, так и заместитель его в  команде, который обладает достаточным авторитетом и влиянием на своих коллег, дабы обеспечить выполнение ими поставленных задач.

Производители – члены команды, гарантирующие работу систем и умеющие управлять процессами. Это сотрудники фронт-офиса, которые работают с клиентами напрямую.

В центре «колеса» находится роль руководителя отдела продаж, но вы можете и делегировать ее кому-то из сотрудников. Это центральная роль, объединяющая и координирующая работу других. Все роли, кроме центральной, могут быть оценены с помощью проективных методик. Так каким образом определить, на какую роль подходит тот или иной сотрудник?

Новаторы и исследователи хороши в развитии новых направлений, способов и действий, но зачастую плохо следуют известным процедурам. Они хотят действовать каждый раз по-новому; верят, что смогут найти лучший способ выполнения задачи; наилучшая мотивация для них – возможность развить альтернативные пути действия. Они могут определённое время следовать процедуре, но потом начнут изменять ее; всегда найдут способ обойти или исказить правила. Лучшим назначением для них будет работа, где нет существующих правил и они неприменимы, и потому нужно выработать новые.

Контролеры и советники – этим легче оперировать небольшими объемами информации, большое значение придают деталям. Они не способны осмыслить ситуацию с широкими границами. Таким специалистам легче иметь дело с последовательным предъявлением информации; наилучшим образом представляют детали и последовательность.

Советникам и разработчикам важно следовать установленным в компании павилам. Они не могут создавать новые пути и способы действий, получая удовольствие, когда делают свою работу правильным способом. Они не могут представить лучшего пути. Они не знают, что сделать, когда их процедура терпит неудачу. Их мотив – следовать процедуре.

Значимая характеристика производителей – активность и желание начать действовать первым, не дожидаясь других. Активный человек будет действовать без обдумывания, иногда даже без понимания ситуации. Он стремится поднять на ноги людей вокруг себя. В разговоре такой сотрудник использует полные предложения с личными подлежащими, активным глаголом и существительными, обозначающими осязаемые объекты. Разговаривает так,  будто он управляет вещами, говорит о действии, завершении.

Производителю следует дать задачу, чтобы он сам начинал действовать, не ожидая кого-либо и чего-либо.

Один из главных результатов – то, что большинство людей может играть три или четыре роли из показанных в «Колесе команды», но не все девять, время от времени выбирая необходимую. Это – путь, по которому развивается большинство эффективных команд. Людям предоставляется возможность учиться друг у друга и использовать навыки друг друга для достижения лучшего эффекта.

При найме или оценке сотрудников следует учитывать организационную структуру компании. Команды, построенные по принципу синергии, более эффективно работают в компаниях с матричной (проектной) структурой. Поясним: соотношение знаний, умений и навыков у всех сотрудников разное. Например, один сотрудник владеет теоретической базой, но не имеет достаточного практического опыта, другой – наоборот. Для того чтобы команда работала эффективно, необходимо объединять таких сотрудников. Идеальная команда – это команда, результативность которой выше, чем сумма результативностей ее членов.

Касаемо классификации командных ролей, можно привести также исследования американского профессора  Альберта Хедоури, который предлагает подразделить все роли в команде на две группы: целевые роли и поддерживающие роли. Целевые роли распределены таким образом, чтобы была возможность распределять основные командные задачи. Деятельность людей, играющих основные целевые роли, направлены непосредственно на достижение целей группы. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности команды.

Первая, главная роль - «Сидящий на главном стуле» - «Chairman» - председатель, руководитель. Этот человек играет вполне конкретную ролевую функциональную задачу.

Координатор («Co-ordinator»), осознает и контролирует процесс деятельности и цели команды, обращает внимание на каждого, учитывает чувства, интересы и мотивы деятельности людей в команде и обобщает поступающие предложения. Его основная задача заключается в том, чтобы создать условия, способствующие тому, чтобы каждый член команды внес свой, предписанный ему, ролевой вклад.

Генератор идей, «Ideas». Его деятельность заключается в разработке новых идей, новых решений, новых подходов, новой организации. Он инициирует деятельность всей команды. Он может предлагать даже дикие идеи. Но без такого человека невозможно добиться ничего нового, оригинального.

Информатор, «Informer». Эта роль состоит в поиске и предоставлении группе всей необходимой информации. Этот человек ищет разъяснение выдвинутого предложения, находит дополнительную информацию, необходимые факты, применяет свой собственный опыт в решении проблем команды.

Эксперт, «Exspert». Он высказывает мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой.

Проработчик, «Elaborator». Его роль – разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

Завершатель, «Сomletor». Его задача – обобщать, суммировать все предложения, подводить итог, формулировать окончательное решение.

Наличие игроков, играющих целевые роли, необходимо для обеспечения достижения командой своих целей. Каждая из целевых ролей несет огромную функциональную нагрузку, поэтому нежелательно выполнение одним человеком нескольких ролей одновременно. Хотя, учитывая специфику производства, целевые роли могут изменяться, либо список будет пополняться, либо наоборот.

Поддерживающие роли, направлены на поддержку функционирования группы. Основные из них:

«Поощритель». «Encourager». Его задача – быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решении проблемы. «Поощритель» – человек, снимающий конфликты между членами команды, создающий гармонию и согласие.

«Придающий форму». «Shaper». Этот человек не контролирует и не координирует процесс, а постоянно его динамизирует, подталкивает: «Нужно работать!». Он пытается создать обстановку, в которой каждый член команды старается работать наиболее эффективно.

«Исполнитель», «Doer». Эта роль заключается в том, чтобы следовать решениям команды, вдумчиво относясь и к идеям других людей. Все, что остальные члены команды организовали, придумали, он непосредственно выполняет. Он предан фирме, ему можно доверять.

«Устанавливающий критерии». «Purposing criterion». Он обязан устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться  группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение команды.

«Ответственный за внешние контакты». «Ext contacter». Дела внутри команды его не интересуют, он ищет внешние контакты. Его задача – связать внутренний мир команды с внешним миром.

При организации команды продавцов, вы должны четко представлять цель, которую вы ставите перед командой. Здесь нужно ответить на следующие вопросы:

*Требуется ли команда для достижения успеха или достаточно качественной работы каждого отдельного продавца?

*Каковы характеристики эффективной команды?

Успешная команда для любого ее участника может быть привлекательна следующими преимуществами:

* В командной работе удовлетворяется масса значимых для человека потребностей, что способствует его самореализации и совершенствованию того, что он делает.
* В успешной команде четко отработана система коммуникаций: поступление информации, выполнение поставленных задач, предоставление отчетов о результатах. Участники команды четко понимают что делать, как и зачем.
* Работая индивидуально, менеджер целиком и полностью рассчитывает только на себя. Если что-то не выходит или нет необходимой информации, мало кто заинтересован помочь. А каждый участник команды заинтересован в том, чтобы у него была работа, и его партнер выполнял свои функции, заинтересован помочь и поддержать.
*Организованная работа команды по поиску идей – залог появления множества успешных решений. Именно у команды всегда больше возможностей создавать новое и находить новые качественные решения.

Команда дает ее участникам определенные психологические и материальные преимущества. Чем полнее команда удовлетворяет потребности своих членов, тем она крепче и жизнеспособнее. Вот что, в частности, привлекает людей, вступающих в команду:

Безопасность. В команде ее участники чувствуют себя в безопасности, о них заботятся.

Чувство локтя. Оно дает ощущение принадлежности к коллективу.

Индивидуальность. Команда признает и поощряет индивидуальные особенности своих членов.

Гордость. Участники команды испытывают чувство гордости за совместные достижения.

Признание. Внешний мир считает команду более мощной и влиятельной социальной единицей, чем отдельную личность.

Помешать созданию команды может нездоровое соперничество и честолюбие. Само по себе состязание, соперничество – вполне естественное явление. Честолюбивые сотрудники добиваются внимания, повышения в должности, продвижения по служебной лестнице. Но соперничеству часто сопутствует зависть и неприязнь, интриганство. Делу наносится ущерб, если сотрудники соперничают в одиночку, а не как команда.

Следует остерегаться следующих симптомов нездорового соперничества:

• К запросам других отделов сотрудники относятся небрежно или вовсе игнорируют;
• Вы все чаще слышите: «Это не мое дело»;
• Разговоры в отделе носят характер сплетен, желчных слухов и не имеют отношения к работе;
• Текучесть кадров велика, часты прогулы.

Получается, что эффективная команда – это группа единомышленников, которая требует целенаправленного влияния и формирования.

Приглашаем Вас на семинары:

При заказе семинара или тренинга с сайта — скидка 2%!

Все мероприятия

22-23 мая	КУРС ДЛЯ СПЕЦИАЛИСТА ПО РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ: Современные технологии по работе с персоналом, Подбор, оценка персонала, Системы оплаты труда, Кадровое делопроизводство	13 900 руб.
7-8 июня	ТРУДОВОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО И КАДРОВОЕ ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО с учетом изменений на июнь 2012. ПРАКТИКУМ ПО ОФОРМЛЕНИЮ КАДРОВЫХ ДОКУМЕНТОВ	10 900 руб.
14-15 июня	РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В КОМПАНИИ. РАСЧЕТ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ: система окладов (грейдов), премирование, компенсационный пакет. Разработка KPI	12 900 руб.
5-6 июля	ЭФФЕКТИВНЫЙ TIME-МЕНЕДЖМЕНТ. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ как искусство	10 900 руб.
7, 9 июля	START-UP БИЗНЕСА – общие правила, и принципы работы при запуске своего проекта. Практика успешных стартов бизнес-проектов в различных сферах деятельности. С чего начать? Основные ошибки, которые приводят к провалам на «взлете»	12 900 руб.

Версия для печати